10.18601/16577175.n27.07
Control de costos de producción en organizaciones hoteleras
Control of production costs in hotel organizations
Mónica Patricia Mayorga Díaz1; Edith Marianela Fernández Agreda2
1 Doctora en ciencias económicas. Docente investigadora. Facultad de Sistemas Mercantiles de la Universidad Regional Autónoma de Los Andes. Ambato, Ecuador. Correo electrónico: monikmayorgad@gmail.com, Orcid: https://orcid.org/00000003-3071-236X
2 Ingeniera en Contabilidad y Auditoría. Profesional independiente. Ambato, Ecuador. Correo electrónico: edithcita_1524@hotmail.com; Orcid: https://orcid.org/0000-0002-2188-7427
Código JEL: D20
Fecha de recepción: 16/10/2019
Fecha de aceptación: 10/04/2020
DOI: https://doi.org/10.18601/16577175.n27.07
Resumen
En el contexto empresarial moderno se encuentra que la dinámica por la que ha adoptado el sector hotelero constituye la obtención de rentabilidad con baja inversión en activos de larga duración, y en muchos de los casos inclusive se realiza el registro de costos de producción de forma empírica, convirtiéndose en prioridad ofrecer alojamiento digno sin considerar las expectativas del consumidor (turista). En el Ecuador las organizaciones hoteleras han experimentado un crecimiento constante, por lo que el objetivo de esta investigación consiste en analizar el control de costos de procesos de producción, optimización de recursos y acciones estratégicas, que permitan el mejoramiento de la administración económica en las organizaciones hoteleras, para esto es necesario evaluar la situación financiera y el control de costos en estas empresas, mediante un análisis categorial y revisión documental de fuentes secundarias que permitan identificar la fragmentación de la bibliografía y el estado de la práctica.
Palabras clave: herramientas; objetivos; optimizar recursos; rendimiento; rentabilidad.
Abstract
In the modern business context, it is observed that the dynamics by which the hotel sector has adopted constitutes the obtaining of profitability with low investment in long-term assets, and in many cases they even register production costs empirically, becoming a priority to offer decent accommodation without considering the expectations of the consumer (tourist). In Ecuador hotel organizations have experienced a constant growth, so the objective of this research is to analyze the cost control of production processes, optimization of resources and strategic actions, which allow the improvement of the economic administration in hotel organizations For this, it is necessary to assess the financial situation and cost control in these companies, through a categorical analysis and documentary review of secondary sources that identify the fragmentation of the bibliography and the state of practice.
Keywords: objectives; tools; optimize resources; performance; profitability.
Introducción
En la antigüedad los hoteles desempeñaron un papel destacado para el desarrollo y aumento de las naciones, en la Edad Media los negociantes que debían viajar grandes extensiones de kilómetros en busca de mercadería requerían sitios con servicios donde pasar sus noches y así fueron extendiéndose los hospedajes en casas de hogares de familias, posadas, hosterías, hoteles. Sus inicios en Ecuador surgen en el año 1955, cuando un grupo de empresarios hoteleros guayaquileños decidió constituir y fundar una organización nacional que aglomerara y simbolizara los intereses y utilidades del sector hotelero. En la provincia de Tungurahua encontramos una gran variedad de hoteles de 4, 3, 2 y 1 estrellas, al igual que hostales, hosterías y residenciales en los diferentes cantones de la misma, en donde los turistas pueden conocer varios sectores culturales y naturales, saborear exquisitos platos típicos y adquirir llamativas artesanías de nuestros artesanos. En el cantón Ambato contamos con una diversidad de alojamientos como hoteles, residenciales, hosterías y hostales, los cuales ofrecen distintos servicios para los turistas nacionales y extranjeros que visitan esta ciudad, tales como el servicio de hospedaje, restaurante, garaje, lavandería, camarería, transporte, guianza, discoteca, bar, piscina, entre otros, por un precio establecido por cada hotel y por cada categoría que brindan estas instituciones (Rodríguez, 2018).
El costo de producción es un conjunto de gastos que son necesarios para fabricar un bien o servicio que ayuda a manejar y regular el movimiento de los diferentes materiales mientras se realiza un ciclo de elaboración, que parte desde la incautación de las materias primas hasta la transferencia del producto ya finalizado, es la forma de manejar y regular el movimiento de los diferentes materiales mientras se realiza un ciclo de elaboración, para la entrega de un producto terminado.
En el caso del sistema hotelero se calculan los costos de producción de forma directa e indirecta. Un costo directo es aquel que puede identificarse directamente con un proceso, producto, trabajo o servicio. Como ejemplo de costos directos puede citarse el costo de los comestibles que se consumen en un restaurante o el salario del cantinero de un bar. Un costo indirecto es aquel que no puede atribuirse directamente a una producción o servicio, como por ejemplo el salario del director del hotel o la depreciación del edificio; los costos indirectos se pueden distribuir a las producciones, servicios o puntos de venta del hotel de acuerdo con una base o índice que refleje la manera en que se supone que se utilizan o aplican esos elementos indirectos en las producciones o servicios a los que se distribuye. Pero las bases de distribución de los costos indirectos son generalmente arbitrarias o se fundamentan en bases teóricas o cuestiones de criterios, por lo que actualmente la mayoría de las entidades rechaza la distribución de los costos indirectos y los registran como tales por su naturaleza (Rodríguez, 2017). En tal sentido, es necesario tratar las aristas que involucran el objetivo de esta investigación.
La gestión de costos constituye procedimientos que permiten optimizar recursos, acciones estratégicas con la finalidad de alcanzar objetivos y administrar sus recursos financieros evaluando la comprensión de costos y la contribución para el mejoramiento de la administración económica de las organizaciones siendo una de las herramientas más importantes para tomar decisiones por el cual las organizaciones informan y controlan el negocio de la empresa de una manera eficiente; es decir, la organización tiene la facilidad y los mecanismos para identificar y conocer la situación actual financiera hotelera de la gestión de costos con el objetivo de diagnosticar el acontecimiento que puede ocurrir a futuro, determinando de manera competente los costos de reducción que garantizan el éxito y el control de las acciones (Cárdenas, 2016); (Ediciones, 2016); (García, 2016); (Liendo, 2016); (González, 2016); (Gómez, 2018).
Así como también integra el eje de crecimiento, productividad y competitividad de las organizaciones hoteleras del nuevo siglo dirigido a la generalización de negocios y postura en los mercados, considerándose uno de los instrumentos más utilizados para la dirección y la toma de decisiones de la institución y en cada una de sus ámbitos a través de la implementación de sistemas de costos, indicadores financieros, control interno, presupuestos, entre otras actividades que coadyuven al logro de los objetivos planificados de las empresas (Pereira, 2019); (Roque, 2019).
A partir de la bibliografía consultada se concluye que la gestión de costos constituye una herramienta que permite el crecimiento y la productividad en cualquier tipo de organización, sin embargo, no puede estar independiente de los resultados de la evaluación financiera, por lo que es necesario tratar esta arista de investigación.
La evaluación financiera permite verificar el rendimiento futuro de objetivos llegando a detectar dificultades venideras de la situación económica actual de la empresa con la finalidad de establecer la toma de decisiones que tendrá la institución, para ello es necesario realizar la medición de la evaluación financiera mediante el cálculo de los análisis financieros, estados financieros e indicadores económicos.
Es importante la evaluación financiera en las instituciones ya que es una guía que orienta a los hoteles en el área de la obtención de rendimiento a futuro que sirve para analizar sus ingresos sus gastos, de una manera adecuada y acertada con la finalidad de alcanzar objetivos para tomar decisiones por parte de los directivos de la organización mediante procesos para identificar los beneficios y costos de la organización (Villanueva, 2015); (Serrano, 2016); (Aponte, 2017); (Mayenberger, 2017).
Su aplicación es fundamental para informar y guiar en sus decisiones a la alta gerencia con base en razones y flujos de fondos que pueda implementarlas en su proceso de decisión y planeación estratégica logrando optimizar los resultados esperados obteniendo como objetivo tomar decisiones sobre cuándo y cuánto invertir o desinvertir, es preferible disponer de más información que de menos, ya que ello le puede ayudar a reducir la incertidumbre relacionada con la rentabilidad y riesgo futuros (Católico, 2019); (Calvo, 2010).
Los elementos de la gestión de costos se basan en tres principales componentes: (1) materia prima, (2) mano de obra directa, (3) costos indirectos de fabricación o producción; estos elementos de gestión se caracterizan por su rentabilidad, competitividad, punto de equilibrio, recursos humanos, materiales para actividades y equipos con el fin de obtener una correcta asignación de costos, y cuanto más directa sea ésta, dará como resultado un mejor costo de la producción (Jiménez, 2016); (Otálora, 2016); (Aspiolea, 2017); (Rodríguez, 2018).
Por consiguiente, una herramienta de gestión de costos genera información relevante para la toma de decisiones en mejorar aspectos económicos, convirtiéndose en una eficaz herramienta de gestión, mediante las actividades desarrolladas dentro de una empresa basándose en indicadores financieros, control interno, presupuestos, entre otras acciones que colaboran al logro de los objetivos estratégicos de la organización (Roque, 2019). Una vez determinada la fragmentación en la bibliografía es menester analizar el marco jurídico ecuatoriano vigente, en relación al tema de estudio (tabla 1).
En el Ecuador el sistema hotelero se reconoce por la categorización efectuada por el Ministerio de Turismo, de donde surgen: (1) hotel - de dos estrellas a cinco estrellas; (2) hostal de una estrella a tres estrellas; (3) hostería - hacienda turística - logde de tres estrellas a cinco estrellas; (4) resort - de cuatro estrellas a cinco estrellas; (5) refugio campamento turístico y casa de huéspedes es de categoría única (Ministerio de Turismo, 2016) (tabla 2).
Dentro de la provincia de Tungurahua se definen cuatro categorías: (1) una estrella o cuarta con siete establecimientos registrados; (2) dos estrellas o tercera con veintiséis instituciones; (3) tres estrellas o segunda con diez establecimientos; y (4) cuatro estrellas o primera con diez instalaciones. Los alojamientos más frecuentes en Tungurahua están entre dos y tres estrellas (Ministerio de Turismo, 2016) (tabla 3).
En lo referente a los alojamientos en el Ecuador, el Ministerio de Turismo presenta estadísticas según la clase y por provincias, para el estudio de esta investigación se revisa la información presentada sobre la provincia de Tungurahua y su capital, la ciudad de Ambato (Ministerio de Turismo, 2016) (tabla 4).
Dentro de la Provincia de Tungurahua se han creado alojamientos en un número mayor para satisfacer la demanda creciente, en esta provincia existen 202 establecimientos habitaciones a nivel provincial y 3650; en la ciudad de Ambato los alojamientos que se disponen se reconocen: (1) hostal con 19 instalaciones registradas, (2) hostería con tres establecimientos y hoteles con 31 instituciones registradas (Ministerio de Turismo, 2016) (tabla 5).
En consecuencia, una vez analizadas las aristas de investigación es necesario realizar la evaluación de la situación financiera y el control de costos en empresas hoteleras mediante la categoría de análisis y revisión documental, que permitan identificar la fragmentación de la bibliografía y el estado de la práctica.
Materiales y métodos
La revisión documental constituye un elemento motivador para la realización de procesos investigativos de los estudiantes mediante el estudio de documentos a través de la identidad, elección y organización para incrementar y ahondar el tema abordado. A su vez, se caracteriza por su rigor metodológico, que dirige el camino a seguir en el transcurso investigativo, integrando un trabajo donde es necesario examinar antecedentes llevando a cabo inferencias y relaciones de ese saber acumulado ampliando más allá de lo estimado asumiendo un conjunto de procedimientos y técnicas de carácter explicativo, y su preeminencia es especificar, estudiar, interpretar y esquematizar el significado de hechos que se originan de manera natural; es así que la revisión documental se inscribe en el paradigma de investigación interpretativo, en la perspectiva de profundizar entre los diversos motivos de los hechos (Calcetero, 2018).
Para el diagnóstico de las variables se realizó una revisión documental de las disposiciones emitidas por los organismos de control, boletines, guías, lineamientos, para proceder a la triangulación de la información e investigación (tabla 6).
El Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INEC) presenta resultados al cerrar el año 2014, con respecto a los hoteles, restaurantes y servicios en el área de producción bruta, dividido en regiones y provincias, mostrándose en la provincia de la Sierra y Costa con cantidades más altas que en la región Insular y Amazónica, el análisis se lo efectúa a la producción de artículos para la venta, venta de artículos sin transformación, ingresos por servicios, otros ingresos por servicios, variación de existencias artículos para la venta sin transformación, compras netas de mercaderías y construcción, fabricación de activos con personal propio de la empresa (figura 1).
En la provincia de Tungurahua se refleja que hay ingresos por servicios de 7.727.235, lo cual quiere decir que los otros elementos que integran la producción total de los hoteles y servicios presentan un 0%, como lo es la venta de artículos sin transformación, otros ingresos por servicios, variación de existencias de artículos producidos para la venta, variación de existencias de artículos sin transformación, compras netas de mercaderías y contribución fabricación de activos con personal propio de la empresa (INEC, 2014) (figura 2).
Se plasma que en los reportes que informa el Instituto Nacional de Estadísticas y Censos no emiten las herramientas que se requieren para estimar y verificar los indicadores que forma la evaluación financiera para analizar si los hoteles en Tungurahua están obteniendo como resultado rentabilidad o disminución de dinero (figura 3).
A partir de la bibliografía consultada y analizados los resultados del análisis documental, es necesario reflexionar sobre uno de los componentes del proceso estratégico, denominado "soporte estratégico", que dentro de sus elementos comprende el control, que permite la fluidez dentro de los sistemas de control y comunicación de las organizaciones, y en consecuencia, todo dependerá del estilo de la dirección, la recompensa de incentivos, el clima, la cultura y el liderazgo. Por lo tanto, se pueden inferir los factores que intervendrán dentro de los valores compartidos en las organizaciones que brindan un servicio (Mayorga & Llagua, 2018).
Resultados y discusión
Para esta investigación se ha procedido a realizar una revisión documental de los organismos de control que rigen a las organizaciones hoteleras para verificar si estas entidades han realizado boletines, guías o lineamientos sobre el control de los costos de producción en los hoteles; de cara a la aplicación de estas técnicas de investigación se puede determinar que los organismos de control y las organizaciones hoteleras se enfocan vagamente en la rendimiento de servicios acorde a las perspectiva del cliente, y se ofrece una escasa información sobre la organización de costos de producción de las empresas hoteleras, los organismos de control se basan en otras áreas como servicios artísticos y culturales, indicadores de medición económica del turismo, e implementación del nuevo formulario autorizado por la Agencia Nacional de Regulación, Control y Vigilancia Sanitaria para Importaciones a Consumo de Medicamentos, lo cual no permite fortalecer aspectos importantes como los costos de producción e indicadores de evaluación financiera de las respectivas organizaciones estudiadas.
Ruiz, González, & Alba (2018) sustentan que el análisis del comportamiento organizacional permite la identificación de falencias ante las situaciones que se presentan en el desarrollo de la operación de la compañía, de forma que se realicen modificaciones pertinentes en la manera de actuar a nivel individual, grupal y organizacional, y se tengan en cuenta en el desarrollo de la operación del negocio y en la implementación de nuevos proyectos.
En tal sentido, es necesario plasmar un modelo conceptual elaborado como base para la representación de los componentes y las relaciones que se presentan para un fenómeno (Galarza, 2007), (Ferriol, 2011), (Mayorga, 2018) en donde se reconocen como aspectos referidos al diseño del modelo, los que tratan Galarza (2007), Ferriol (2011) y Mayorga (2018).
a. Marco jurídico vigente.
b. Organismo rector de control y fiscalización, se reconoce a la Ley de Régimen Tributario Interno (LORTI) SRI Ley de Turismo que a través de la unidad de fiscalización viabiliza la aplicación de procedimientos coherentes con la necesidad nacional.
c. El resultado de las interacciones del modelo propuesto constituye el informe de mejora continua de resultados.
Conclusiones
El control de costos de producción mediante la adopción de herramientas de gestión de costos permite la optimización de recursos con acciones estratégicas para la toma de decisiones con el objetivo de lograr objetivos y detectar dificultades futuras de la situación actual de la organización, con la finalidad de determinar procesos de manera eficiente a través del seguimiento de las actividades, reducción y mejora continua de la estructura de costos que garantiza el éxito y el control de las mismas.
Las perspectivas de las organizaciones del sector hotelero deben enfocarse a seguir un modelo para la toma de decisiones con vistas a mejorar su sistema de control de costo y su rentabilidad, con lo que se pueda lograr en un futuro una verdadera rentabilidad enfocada a cumplir con las expectativas de los clientes (turistas), mejorar la calidad de existencia de los clientes internos y de la sociedad misma.
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