10.18601/16577175.n30.09

Desarrollo organizacional para potenciar el desempeño gerencial competitivo, una visión desde la academia

Organizational development to enhance competitive management performance, a vision From the academy

Ariel Alfonso Reyes Castro1

1 Doctor en Administración Gerencial, docente de Universidad Nacional Abierta y a Distancia (UNAD), Bogotá, Colombia. Correo electrónico: ariel.reyes@unad.edu.co.
Orcid: https://orcid.org/0000-0002-6853-6587

Código JEL: A30; J24; 015.
Fecha de recepción: 19/06/2020
Fecha de aceptación: 03/08/2020
DOI: https://doi.org/10.18601/16577175.n30.09

Resumen

Un criterio clave para medir el desempeño de las organizaciones tiene que ver con la calidad de la gestión de sus directivos. Es ella la que determina la competitividad, su sostenibilidad en contextos cada vez más complejos y, obviamente, también su perdurabilidad ante situaciones ambiguas, volátiles e inciertas, de manera que el propósito de este paper es determinar, desde el análisis de las percepciones de 302 estudiantes de un programa de maestría en Administración de organizaciones, qué elementos influyen, desde la gestión de la calidad, en el desarrollo de mejores prácticas gerenciales, buscando contribuir a la implementación de procesos de desarrollo organizacional más adecuados a las necesidades del entorno empresarial colombiano.

Palabras clave: competencias para la vida; desarrollo humano; desempeño; gerencia.

Abstract

Within organizations, a key criterion for measuring their performance has to do with the quality of management of their managers. It is she that determines competitiveness, its sustainability in increasingly complex contexts and obviously also its durability in ambiguous, volatile and increasingly uncertain situations in this way the purpose of this paper focuses on determining from the analysis of perceptions of 302 students from a master's degree program in organization administration whose elements influence from quality management in the development of best management practices, seeking to contribute to the implementation of organizational development processes more appropriate to the needs of the Colombian business environment.

Keywords: human development; life skills; management; performance.

Introducción

De acuerdo con el World Economic Forum (2019) Colombia ocupó la posición 57 de 141 economías analizadas, convirtiéndose en el cuarto país más competitivo de la región, con fortalezas asociadas a la salud, la estabilidad macroeconómica, la infraestructura y el tamaño del mercado, pero enfrentando desafíos en aspectos como la capacidad de innovación (77)2, la gestión de habilidades (80)3 y la cultura del emprendimiento (80), en este caso relacionados con la forma de gestionar los riesgos, la disponibilidad para delegar la autoridad, la implementación de metodologías que permitan el desarrollo de empresas innovadoras y el tratamiento de las capacidades que le permitan a la empresa la posibilidad de adoptar ideas disruptivas. Así mismo según el ranking mundial de talento del World Competitiveness Center (imd, 2019) el país debe enfocarse en los siguientes criterios de desarrollo:

  1. Desde la óptica de la formación para el desarrollo del talento:
    1. Invertir en el desarrollo del talento local, considerando para ello aspectos como la forma en que se realizan y evalúan los procesos de aprendizaje y el entrenamiento que se requiere para acceder a un empleo competitivo y de alto desempeño.
    2. Aprovechar el talento humano que se forma en el país o fuera de sus fronteras, teniendo en cuenta los medios que permiten atraerlo y/o retenerlo, evitando la fuga de cerebros. Y, en caso de que el país no tenga la forma de capacitar o desarrollar dicho talento nacional, vincular personal extranjero altamente calificado.
    3. Disponer de gerentes con habilidades y competencias blandas y duras, entre ellas las financieras4; contar con profesionales STEM5; formar en habilidades de lenguaje que se ajusten a las necesidades de internacionalización de las firmas, y desarrollar procesos de educación gerencial enfocada en las necesidades reales de la comunidad de negocios del país.
  2. Así mismo, desde el análisis de los aspectos asociados a la innovación, de acuerdo con el Cornell SC Johnson College of Business, insead y la World Intellectual Property Organization (2019) en su Global Innovation Index 2019, el país debe trabajar en los siguientes aspectos:
    1. Desarrollar capital humano e investigación en los aspectos analizados desde la óptica de la educación terciaria, y considerando facilitar las condiciones para lograr la movilidad internacional de los estudiantes; brindar facilidades para lograr más estudiantes en programas de maestría/doctorado, y aumentar el número de estudiantes en programas relacionados con ciencias e ingenierías.
    2. Desde la óptica de la sofisticación de los negocios, incrementar el uso intensivo de nuevos conocimientos, desarrollar proyectos de investigación que fomenten la colaboración entre la universidad y la industria, y generar clústeres en los que se pueda aplicar el conocimiento generado. Así mismo, desde la óptica de la adquisición de conocimiento, trabajar en la formación de personal que permita, de acuerdo con la OCDE (2015) y Pereira-Bolaños (2019), desarrollar mejores procesos de investigación aplicada y experimental.
    3. Desde los resultados en conocimiento y tecnología, la forma en que se integran distintos saberes para desarrollar empresas de base tecnológica, el gasto en software de manejo, procesamiento y gestión de la información, la formación de científicos de datos, y la forma en que se difunde y aplica el conocimiento generado.
    4. Desde las "opciones creativas", propias del desarrollo de políticas de Estado asociadas a industrias y procesos creativos, se debe trabajar en la formación de personas con conocimientos en diseño industrial, generación de bienes creativos (animación, post producción, entretenimiento, ludificación), industrias asociadas a la cuarta revolución (impresión digital), aportes por número de población al desarrollo de economías colaborativas (Wikipedia edits/mn pop) y creación de aplicaciones móviles que permitan cubrir los requerimientos de las organizaciones frente a los criterios citados.

    De acuerdo con estos escenarios, y sabiendo que buena parte del desempeño competitivo de la gerencia en Colombia depende de la academia, resulta pertinente preguntar, a la luz de los resultados que arroja el World Bank (2017) en su encuesta mundial de gestión, en la que, de acuerdo con Moreira Silva (2014) y Mejía (2016), la calidad de la gerencia del país se mantiene en una calificación de 2.5/5, lo que la tipifica como la de menor desempeño en Suramérica, ¿cuáles deben ser las competencias que desde un enfoque integral se deben desarrollar en los tomadores de decisiones para mejorar su desempeño?

Marco teórico

De acuerdo con autores como Bloom, Sadun y Van Reenen (2012), el éxito o fracaso de una gerencia competitiva depende de que el manager tenga la capacidad de: 1) identificar metas y lograr que la organización respalde el desarrollo y consecución de objetivos a largo plazo, basados en el cumplimiento de puntos de control a corto plazo que sean retadores pero alcanzables; 2) desarrollar una organización que premie el buen desempeño con incentivos de distinta índole, y que realice procesos de formación constante cuando dichos resultados no alcancen la tolerancia deseada, y 3) lograr, desde el rol directivo, que se realicen procesos de recopilación y análisis que faciliten el monitoreo de las oportunidades de mejora. Si esta concepción se lleva a la práctica, y considerando los elementos que maneja el World Bank (2017) en su encuesta mundial de gestión, los resultados de calificación que se manejan deben tener las siguientes interpretaciones:

  1. Una calificación entre 1 y 2 se refiere a estilos gerenciales en donde las prácticas de gestión no son estructuradas o que, como lo señala Kerzner (2001), desde la óptica de un modelo de madurez en gestión organizacional son de naturaleza incipiente.
  2. Un puntaje entre 2 y 3 indica algunas prácticas informales que se aplican al desarrollo de respuestas reactivas a incidentes y en donde se están empezando a adelantar acciones de estandarización de procesos lo cual, de acuerdo con el Project Management Institute (PMI, 2009) implica el desarrollo de un lenguaje común y la creación de procesos de gestión estructurados.
  3. Una evaluación de entre 3 y 4 implica procesos de gestión formalizados que, aunque no son constantes, facilitan el desarrollo incipiente de una respuesta proactiva ante situaciones que puedan afectar a la organización. Situación que desde la óptica de Farrokh y Azhar (2013) permite inferir el desarrollo de procesos de medición y control que de manera continua contribuyen a mejorar el desempeño de la organización.
  4. Finalmente, una calificación entre 4 y 5 se asocia al desarrollo de sólidas prácticas de gestión que se convierten en un referente dentro del sector en el que interactúa la organización como un actor de cambio capaz de impulsar la innovación y desarrollar procesos de clima. Según Denison, Haaland y Goelzer (2004) una cultura organizacional permite lograr lo que Porter y Kramer (2011) denominan valor compartido, además de cumplir con lo que Hamel y Prahalad (1989) asocian al logro de un propósito estratégico.

De esa manera se puede establecer que existe una clara relación entre la necesidad de lograr una adecuada mejora en la calidad de la gestión de los gerentes colombianos, y un aumento en la productividad laboral y el desempeño organizacional de las firmas que dirigen. Ahora bien, de acuerdo con Bandiera, Renata, Andrea y Sadun (2016), para el caso colombiano, en el que la mayoría de firmas legalmente constituidas son de naturaleza familiar, es importante considerar que se debe trabajar en aspectos asociados con:

  1. La estandarización de procesos de planeación.
  2. El desarrollo de procesos de instrucción y aprendizaje personalizado.
  3. La planificación basada en datos.
  4. La implementación de prácticas que favorezcan el seguimiento al desempeño.
  5. La administración de las consecuencias, enfocada en el desarrollo de medidas tales como:
    1. El análisis de situaciones que impacten el desarrollo del negocio.
    2. El análisis y la gestión de los riesgos.
    3. La definición de la estrategia de negocio.
    4. El desarrollo, la ejecución, la implementación y el mantenimiento de planes de gestión que contribuyan a lograr la perdurabilidad de la organización.
  6. La interconexión entre objetivos/metas y horizontes de tiempo.
  7. La construcción de una cultura de alto desempeño.
  8. La creación de propuestas de valor distintivas que permitan aprovechar lo que Gunther McGrath (2013) denomina el desarrollo de ventajas competitivas transitorias.
  9. La implementación de acciones que permitan mantener y desarrollar el talento.

Así mismo, para Lemos y Scur (2017), apoyándose en Lemos y Scur (2012), Fryer (2014), Bloom, Lemos, Sadun y Reenen (2015) y Sadun, Bloom y Van Reenen (2016), ese éxito/fracaso también se determina por la forma en que los procesos de desarrollo organizacional que implementan las firmas integran en sus currículos procesos de gestión ágil, que se asocien a su vez a los siguientes criterios de actuación, evaluación y verificación:

  1. Implementación. Compuesto por actividades asociadas a la formulación, adopción y puesta en práctica de currículos relacionados con las necesidades de las firmas en los países.
  2. Uso. Implementación de procesos que contribuyan a poner en práctica lo aprendido frente a situaciones o casos reales.
  3. Monitoreo. Donde se identifican los impactos, consecuencias y resultados obtenidos, y se realizan acciones que repiten el ciclo hasta lograr una mejora en el desempeño directivo.

De esa manera, aunque se sabe lo que les corresponde hacer a las organizaciones y las áreas en las que deben trabajar, todavía no están claras las competencias de los gerentes tendientes a mejorar el desempeño de su firma, el sector en el que opera y la economía del país.

Metodología

Para responder a la pregunta de investigación ¿qué competencias deben tener los tomadores de decisiones para hacer más competitiva su gestión? se realizó un estudio descriptivo en el que se tomó como población de estudio la totalidad de estudiantes del programa de maestría en Administración de Organizaciones de la uñad en la cohorte 16-01 de 2019 arrojando la siguiente información sobre su campo laboral de actuación:

Así mismo, considerando que, dado que el tema de identificar cuáles competencias clave deben ser desarrolladas por ellos, se diseñó un instrumento de captura con el que se buscó determinar el enfoque de calidad que se maneja desde los siete pilares en la norma ISO 9.001:2015, analizando los siguientes criterios:

  1. El enfoque en el cliente.
  2. El liderazgo.
  3. La participación del personal en el proceso de mejora.
  4. El enfoque de gestión basado en los procesos.
  5. El enfoque de gestión centrado en la mejora continua.
  6. El enfoque de gestión sustentado en la toma de decisiones basada en la evidencia.
  7. El enfoque gerencial basado en las relaciones.

La validación del instrumento se realizó con la prueba alfa de Cronbach obteniendo los siguientes resultados:

De esa manera, para determinar el enfoque directivo dominante con un nivel de validez en los casos cercano al 92% se puede pensar que los resultados que se presentan a continuación tienen un adecuado nivel de confianza estadística.

Resultados y discusión

(aplica para proyectos finalizados y en curso)

Al utilizar la herramienta de captura de la información se obtuvieron los siguientes resultados:

Los resultados se analizaron de la siguiente manera:

Al analizar los resultados por bloque se obtuvieron las siguientes evaluaciones:

  1. Liderazgo: 6,44/7.
  2. Gestión de las relaciones: 6,43/7.
  3. Enfoque basado en procesos: 6,09/7.
  4. Toma de decisiones basadas en evidencias: 5,76/7.
  5. Enfoque en el cliente: 5,74/7.
  6. Participación del personal: 5,37/7.
  7. Predisposición al cambio y la mejora: 5,32/7.

De acuerdo con lo anterior, los criterios 1 a 3 son prioritarios en la medida en que permiten:

  1. El desarrollo de competencias asociadas al liderazgo. Analizando para ello la relación entre la gerencia y sus equipos en términos de:
    1. Que los colaboradores puedan sentirse motivados, involucrados y comprometidos con el desarrollo de los objetivos estratégicos de la organización.
    2. Crear con su ejemplo métricas y metodologías que permitan evaluar, alinear e implementar los procesos claves de apoyo y auditoría para el logro del propósito estratégico de la organización.
    3. Potenciar el desarrollo de procesos de comunicación efectiva frente a cada stakeholder de la firma, y en relación con cada uno de los niveles que constituyen la organización.
  2. El desarrollo de competencias asociadas a las relaciones. Considerando en este criterio elementos coligados con:
    1. El desarrollo de acciones que faciliten la creación de valor en la organización frente a la gestión integral de sus públicos de interés.
    2. El desarrollo de acciones ágiles y flexibles que permitan brindar mejores respuestas frente a los requerimientos de los clientes.
    3. La optimización del desempeño de la gestión de los costos y los recursos que requiere la organización.
  3. El desarrollo de competencias gerenciales basadas en procesos. En este aspecto se deben considerar, además de expuesto por Roque y Cañizares Roig (2019), aquellos elementos asociados con:
    1. Procesos cuyos costos sean más bajos y cuyos periodos de retorno sean más cortos para las inversiones.
    2. La integración de acciones estratégicas para desarrollar los procesos clave de la organización.
    3. El logro de mejores resultados mediante acciones consistentes con los planes estratégicos de la organización.
    4. . La identificación y priorización de acciones de mejora que contribuyan al desarrollo de procesos clave dentro de la organización.

Ahora bien, aunque el criterio con menor desempeño fue la predisposición a la mejora y al cambio, es importante considerar que, antes que una amenaza para las organizaciones que se gerencien, constituye una oportunidad para:

• Favorecer e implementar el desarrollo de procesos de capacitación en nuevas competencias de gestión que se relacionen, a su vez, con lo que el World Economic Forum (2016) denomina requerimientos claves en el quehacer gerencial para la segunda década del siglo XXI, y que incluyen:

Todos estos elementos condicionarán en buena medida el devenir de la gestión gerencial, no solo en Colombia sino en el mundo.

Conclusiones

Se identifica un divorcio entre lo que los gerentes y/o tomadores de decisiones estiman prioritario y las demandas de un mundo complejo, incierto, volátil y ambiguo, por lo que es preciso establecer las competencias requeridas para llevar a cabo procesos gerenciales competitivos y de alto desempeño, entre ellas:

  1. Capacidades técnicas para desarrollar organizaciones que equilibren los intereses sociales, ambientales y económicos en el corto y largo plazo, buscando desde la glocalidad alcanzar metas corporativas.
  2. Actitudes comportamentales que faciliten procesos de gobernanza y gobernabilidad en términos de transparencia y rendición de cuentas.
  3. Aptitudes contextuales que permitan desarrollar procesos de innovación abierta mediante la gestión de una cultura basada en valores personales y éticos.

Sin embargo, además de lo anterior, también es relevante considerar que para que la gerencia de una organización permita el desarrollo de condiciones que favorezcan la competitividad y la sostenibilidad6, y potencien la perdurabilidad, las competencias que se incrementen desde la academia a partir de hacer operativos los currículos, también deben considerar la importancia de los aspectos de gestión en el desarrollo de futuras investigaciones que, como lo señalan IMPA (2019) y el HRCI (2017) permitan el desarrollo de aprendizajes que se enfoquen en:

Sin embargo, estos resultados tendrían que ser validados con investigaciones futuras en la medida que los resultados aplican en su mayoría para organizaciones tipificadas como microempresas del sector comercial, y sería relevante conocer el impacto que se puede obtener con un análisis discriminante.

Notas

2 En aspectos como la capacidad de colaborar en procesos de gestión multistakeholder, el desarrollo de clústeres de conocimiento y la diversidad de la fuerza de trabajo, lo que genera distintos procesos de desarrollo sin un hilo conductor definido.
3 En aspectos asociados con el desarrollo de procesos que fortalezcan la capacitación del rrhh en áreas clave del desarrollo organizacional, de habilidades digitales que favorezcan el desempeño de la población económicamente activa, y de procesos de gestión que favorezcan el auge del pensamiento crítico dentro del accionar gerencial.
4 El informe le da una calificación de 4,66/10 a la gerencia que se desarrolla en el país.
5 Con conocimientos en ciencias, tecnología, ingeniería y procesamiento de datos matemáticos y estadísticos.
6 En este caso considerando la sostenibilidad como una responsabilidad de la gerencia desde la óptica de Silvius, Schipper y Planko (2012) los siguientes aspectos: armonizar los intereses sociales, medioambientales y económicos; tener una orientación claramente definida en el corto, mediano y largo plazo; construir un enfoque directivo proactivo tanto en lo local como en lo global; actuar de manera transparente y estar siempre dispuesto a rendir cuentas; gestionar los recursos humanos guiados por los valores, la ética y la responsabilidad, de forma que contribuyan a mejorar la reputación de la organización.

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