Karla María Alvarado Ramírez*, Manuel Francisco Suárez Barraza**
* Magister, profesora Escuela Politécnica Nacional, karla.alvarado@epn.edu.ec
** Ph.D., profesor investigador EGADE Business School, Tecnológico de Monterrey manuelfrancisco.suarez@itesm.mx
Recibido: octubre 17 de 2011, aceptado: marzo 15 de 2012.
Resumen
La importancia del sistema de gestión en una organización consiste en desplegar una estrategia que se desarrolle mediante el sistema integrado de gestión con el fin de ejecutar, controlar e innovar las prioridades competitivas de una organización. De esta manera, el propósito de la investigación es comprender como se implementa el concepto de “sistema de gestión” en una empresa ecuatoriana dedicada a la distribución de productos farmacéuticos.
La metodología utilizada fue de corte cualitativo, utilizando como estrategia el caso de estudio. Cuatro métodos cualitativos fueron utilizados para obtener los datos: observación directa, observación participativa, análisis documental y entrevistas a profundidad semi-estructuradas.
Los resultados de acuerdo al caso de estudio demuestran que la implementación del Sistema de Gestión es factible de llevarse a cabo. Varios elementos potenciadores y barreras son identificados durante la aplicación del Sistema de Gestión.
El artículo muestra de forma detallada la implementación del Sistema de Gestión por lo que puede ser muy valioso para todos aquellos directivos, gerentes y académicos que desean preparar a la empresa en términos de gestión empresarial, entendiendo cómo gestionar y dirigir su negocio desde un enfoque de innovación continua en su trabajo diario.
Palabras clave: Sistema de gestión, Estrategia, Operaciones, Efectividad, Innovación.
Abstract
Importance of management systems in organizations consists on deploying a strategy that is developed under the integrated management system as a means of executing, controlling an innovating the competitive priorities of an organization. As follows, the purpose of this research is to understand how the management system concept is implemented in an Ecuador pharmaceutical products distribution enterprise.
The methodology was qualitative, using as strategy a study case. Four qualitative methods were used in order to collect the data: direct observation, documental analysis, deep and semi-structured interviews.
Case study results show that Management system implementation is viable to be executed. Some empowering elements and barriers are identified under the management System implementation.
The article shows in detailed way the Management System implementation so that it will be so valuable for all of those ceos, managers and academic staff interested in preparing the enterprise in terms of enterprise management, understanding how to manage and direct their business from a continuous innovation focus on a daily basis.
Keywords: Management System,Strategy, Operations, Effectiveness, Innovation.
Introducción
Diferentes disciplinas del campo de las ciencias del management, como la calidad, la estrategia e incluso las finanzas, han comenzado a replantearse los modelos, prácticas y técnicas que han aplicado a lo largo de los años (Bergman,2011). Hemos llegado a un punto en el entorno mundial, que la misma turbulencia de crisis económicas y financieras han hecho que la realidad de las ciencias del management comiencen a cambiar. Desde nuestra óptica principal, estos retos, que se centran en cuatro razones principales, son impulsados por las presiones externas.
Primero, la forma como se pueden gestionar las organizaciones para ser más eficaces, eficientes y efectivas, en busca de alcanzar la "excelencia en la gestión" cada vez se hace más complejo y difícil; esto es así, debido a las presiones que los cambios del entorno externo (clientes más exigentes, mercados más competidos, necesidad de rapidez y calidad al mismo tiempo, turbulencia económica-financiera, posibles "pandemias", etc.). Segundo, cuando los gerentes quieren voltear la mirada al conocimiento que se genera acerca del management, con la finalidad de apoyarse y hallar caminos que afronten la primera razón antes señalada, se encuentran con una cantidad de conocimiento generado que es enorme, complejo, confuso y, en ocasiones, difícil de poner en la práctica. Tercero, dentro de esta gran cantidad de conocimiento generado, existe un claro GAP entre el conocimiento académico y los documentos de divulgación práctica. Y finalmente, la cuarta razón, desde un ángulo más práctico, es que a la hora de vincular la estrategia con la operación en una organización, no se encuentran las formas más efectivas para conseguirlo y sobre todo, si se quiere alcanzar la "excelencia" en la gestión, parece ser que la forma "tradicional" -sustentada en el modelo mecanicista (Morgan, 1998)- como se realiza el trabajo no es las más adecuada comparada con los cambios rápidos y turbulentos del entorno mundial. De hecho, muy pocas organizaciones en el mundo han sido capaces de conseguir esta meta, es decir, llegar a ser una organización excelente, y quizás, la posible razón de lo mismo es que no se ha entendido de manera profunda lo que realmente significa management en el siglo XXI visualizado como un Sistema de Gestión (Management System), derivado de los retos antes indicados.
De esta manera,el propósito fundamental de este artículo es comprender cómo se implementa el reciente esquema conceptual de "sistema de gestión" en una empresa ecuatoriana dedicada a la distribución de productos farmacéuticos. Por lo tanto, como sub-propósito se busca explorar cómo el sistema de gestión ayuda a la empresa ecuatoriana a vincular su estrategia con la operación.Fundamento teórico
Preliminares
En lo que se refiere a las escuelas de gestión, la teoría más antigua es la administración científica de Taylor, que se basa en aplicar el método científico para definir una "mejor manera" de hacer el trabajo (Lernak, 2004); es decir el estudio sistemático del trabajo, las personas y sus relaciones con el fin de alcanzar una mayor eficiencia operativa (Taylor, 1911). De acuerdo con los principios rectores de esta teoría, se puede ver que este tipo de enfoque de la gestión científica se centra en la mayoría de los aspectos "duros" de la gestión; es decir, aquellos que se llevan en la planificación y ejecución de los trabajos (Suárez-Barraza et al., 2010), ya que desestimula la iniciativa personal del obrero, puesto que lo toma como un apéndice de la máquina (Da Silva, 2002).
Otros escritores se centraron en la organización como un todo. Estos pensadores expusieron teorías más generales sobre lo que realizan los administradores y qué asienta la buena práctica gerencial (Robbins & Coulter, 2005). El modelo del proceso administrativo, los catorce principios administrativos y las seis operaciones fundamentales de la disciplina fue desarrollado por Henry Fayol (Zapata et al., 2006: 64), es decir dicho modelo administrativo se fundamenta en tres aspectos básicos: la división del trabajo, el empleo de un proceso administrativo y la formulación de los principios técnicos que deben alinear la función administrativa. Fayol dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos: técnicos, comerciales, financieros, administrativos, seguridad y contable. Las seis actividades mencionadas constituyen la interrelación de los procesos de trabajo llevados a cabo por cualquier empresa (Fayol, 1967); es así que el trabajo de Fayol estableció las bases para la gestión de la empresa como un todo dentro del marco de un Sistema de Gestión (Suárez-Barraza et al., 2010). Los teóricos clásicos reconocieron la importancia de obtener un equilibrio entre los aspectos humanos y técnicos de la organización, especialmente en los procedimientos de capacitación y selección de personal,aunque la principal preocupación fue la de preparar a los humanos en las exigencias de la organización mecanicista (Morgan, 1998). Es importante mencionar que la corriente científica de Taylor y Fayol es considerada como el inicio de los modernos análisis organizativos, ya que sientan las bases para lo que hoy conocemos como el sistema de gestión, que fue influenciado por las contribuciones de Max Weber y su teoría de la burocracia.
La teoría general de sistemas parece proporcionar un alivio a las limitaciones de los enfoques mecanicistas presentados por las teorías administrativas de Taylor, Fayol y Weber. La Teoría de Sistemas nace del interés por construir modelos abiertos más o menos definidos que interactúan activamente con el ambiente y cuyos subsistemas muestran de la misma manera una compleja interacción interna y externa. Las organizaciones son estudiadas como sistemas abiertos, esto es, abiertas al intercambio de conocimiento, energía e información con el entorno que las rodea. Un sistema abierto es aquel que toma recursos del entorno, los transforma, para posteriormente volverlos a enviar al entorno en forma de outputs terminados (Kast & Rosenzweig, 1972). Esta teoría intenta percibir los sistemas sociales en términos de su estructura, proceso y funciones, y trata de comprender las relaciones entre sus unidades, subrayando que cada componente de una cultura representa una función en el sistema general (Rodríguez Valencia, 2003).
Management y sistemas de Gestión (management systems): términos y características
Rapoport y Horvath (2009) distinguen entre "las organizaciones y su teoría" (Organization theory)" y "Teoría de la organización" (Theory of organization), la primera de las cuales trata con principios organizacionales generales y abstractos (sistemas organizados), y la segunda pretende ser una ciencia social y la gestión de las organizaciones. De esta manera, dentro de este contexto, la administración aparece con la necesidad de establecer sistemas cada vez más perfectos, más efectivos y más afines con los organismos sociales (Rodríguez Valencia, 2003). A la administración o management se la conoce como el proceso coordinado de actividades para conseguir que se hagan las cosas con eficiencia y eficacia, a través de otras personas o junto con ellas (Robbins & Coulter, 2005); es decir, es un grupo de actividades que los gerentes realizan con el fin de alcanzar la eficiencia, la eficacia y la efectividad de una organización establecidas a través de su propósito organizacional y de sus metas (Da Silva, 2002). Por otro lado, un sistema es una totalidad percibida cuyos elementos se aglomeran porque se afectan recíprocamente a lo largo del tiempo y operan un propósito común (Senge et al., 1995: 94).
Gran cantidad en la literatura de la organización moderna muestra la relación de la teoría de sistemas con la organización; sin embargo, los mismos parecen utilizar un enfoque parcial del sistema como base conceptual para la teoría de la organización debido a las limitaciones del conocimiento sobre las relaciones del subsistema (Kast & Rosenzweig, 1972). Así, el término sistema de gestión ha cobrado mayor importancia en el entorno gerencial. Algunos autores han intentado explicarlo desde diferentes perspectivas. El modelo EFQM lo describe como un modelo de gestión en el que los procesos de control de la estrategia, gestión y operación son integrados (Russell, 2000); es decir, un esquema general de procesos y procedimientos que se emplean para garantizar que la organización realiza todas las tareas necesarias para alcanzar sus objetivos (Ogalla Segura, 2005: 1). Mientras que la definición del sistema de gestión en la norma iso 9000:2000 es establecer la política y objetivos para lograr los mismos (Conti, 1999).
Por tanto, toda organización requiere de un sistema de gestión, que se entiende como el conjunto de procesos y herramientas integrados que la compañía utiliza para desarrollar la estrategia, trasladarla a la operación, ejecutarla, monitorearla y mejorarla con el fin de optimizar la efectividad organizacional (Kaplan & Norton, 2008). El sistema de gestión propuesto por estos autores permite entender cómo el ciclo de gestión, así como las herramientas utilizadas en cada etapa puede ser integrado en un sistema que vincula la gestión de la estrategia con las operaciones. Suarez-Barraza et al.(2010) propone una definición de un sistema de gestión y su modelo que este grupo de autores explican así: "un conjunto de sub-sistemas independientes e interrelacionados, en donde cada subsistema es administrado con el fin de alcanzar prioridades estratégicas en la organización, vinculando la estrategia con la operación".
Acorde con esta literatura un macroelemento puede ser entendido como un grupo del subsistema de gestión con dos dimensiones: la parte dura y la parte suave, los que son integrados en otras prácticas gerenciales (Suárez-Barraza et al., 2010). A esto, Peters & Waterman (1982) cuenta que los aspectos suaves de una empresa, como valores, motivación, liderazgo, participación del personal, etc., son la base de cualquier sistema de gestión. Entonces estos subsistemas deben ser gestionados de forma eficaz y efectiva para mantener y mejorar las prioridades competitivas de una organización (calidad, costo, entrega, flexibilidad e innovación) vinculando en todo momento la estrategia con la operación a través del propio sistema de gestión (Suárez-Barraza et al., 2009). Para los japoneses, la estrategia y las operaciones son tan dinámicas que el sistema de gestion puede definirse como "adaptación continua" (Richard Pascale, MIT Sloan Management Review).
Como toda organización requiere de un sistema de gestión, se puede agrupar en cuatro grandes elementos: filosofía, procesos, personas y herramientas (Suárez-Barraza et al., 2009).
Reforzando lo ya comentado, desde el punto de vista de Robert Kaplan, la ejecución exitosa de la estrategia organizacional tiene dos criterios básicos: comprender y construir un sistema de gestión que vincule la estrategia con la operación y conocer qué instrumentos de innovación y mejora se pueden emplear para construir con éxito el sistema de gestión.
Metodología
Tomando en cuenta el contexto anterior y teniendo en consideración que la naturaleza de nuestro artículo es exploratoria, ya que existe una clara necesidad por obtener datos de fondo de manera profunda de los drivers (las razones de la aplicación del Gemba-Kaizen), la relación entre esta aproximación y la innovación de procesos en un contexto de una empresa multinacional. Por lo tanto, se adoptó the case study methodology (Eisenhardt,1989;Yin,1994).El método del caso de estudio es muy útil cuando la investigación requiere de contestar preguntas del tipo "how" y "why" (Yin, 1994). Esta metodología también ha sido propuesta como bastante aplicable para el campo de investigación de la administración de operaciones (Voss et al., 2002).
En esta investigación, dada la naturaleza de la metodología, se seleccionó un caso de estudio correspondiente a una farmacéutica establecida en Quito desde 1990 y ubicada entre los diez distribuidores más importantes del país, la que cuenta con una cadena franquiciada de más de 200 farmacias en el ámbito nacional, siguiendo el criterio de "muestreo teórico" (theoretical sample) (Glaser & Strauss, 2007; Ritchie & Lewis, 2003). Por esta razón se seleccionó este caso de estudio el cual tenía un amplio potencial de contribución en la comprensión y desarrollo de teoría. Pettigrew (1997) señala que la importancia de la selección en este tipo de muestreo no radica en el número de casos, sino en el estudio a profundidad de cada uno de ellos (Pettigrew, 1997: 342). Por lo tanto, la selección del caso de estudio nos lleva a crear teorías robustas, ya que las proposiciones emergentes están más vinculadas a la gran variedad de evidencia empírica que se recopila (Einsenhardt & Graebner, 2007).
Para mantener la consistencia de los datos, se utilizaron tres métodos de recolección de datos: 1) observación directa, 2) análisis documental y 3) entrevistas semi-estructuradas (Yin, 1994; Stake, 2000). En la observación directa se realizaron por lo menos cinco visitas a cada empresa seleccionada. Posteriormente, durante dichas visitas se recolectó material documental referido a la gestión de la organización farmacéutica, entre los cuales están: Manuales de Organización (borradores), Web Sites, Formatos, Minutas de juntas, entre otros. Finalmente, con la finalidad de incrementar la confiabilidad del estudio, se realizó un protocolo de entrevista y una base de datos del caso de estudio (Pettigrew, 1997). Se entrevistó a directores, gerentes y jefes de las diversas áreas de la farmacéutica. En total se realizaron 8 entrevistas, entre enero y abril de 2011, siguiendo estrictamente el protocolo de investigación, pero dando flexibilidad a ciertas respuestas importantes al tema. Cada entrevista se transcribió como mínimo 48 horas después de realizada y fueron exhaustivas en claridad y saturación de datos. Toda duda surgida durante el proceso de análisis fue clarificada con la persona de contacto mediante mail o vía telefónica. Finalmente, el análisis de nuestros datos buscó en todo momento asegurar la validez de constructo a través de utilizar múltiples fuentes de evidencia y establecer una cadena planificada de recolección de datos. Asimismo, tratamos de incrementar la validez externa a través de tener varios casos de estudio para comparar (múltiple) (Yin, 1994).
Resultados
El sector farmacéutico nacional e internacional es reconocido como una de las actividades industriales que más dividendos económicos genera anualmente, gracias a que sus utilidades netas bordean el 18,6% anual, porcentaje que supera a los demás sectores del país (Pignarre, 2005). Desde el año 2004, la industria farmacéutica cimienta su estrategia fundamentalmente en expandirse, fortalecerse e innovarse continuamente. Es así como este sector lleva experimentado un proceso de fusiones y adquisiciones con el propósito de consolidar capitales y explorar economías de escala que permitan reducir costos y adicionar nuevos medicamentos al mercado (Jiménez & Hurtado, 2008).
Según datos de IMS, Ecuador representa el 2% del mercado farmacéutico latinoamericano, En los últimos cinco años, el sector farmacéutico ecuatoriano ha llegado a ser uno de los negocios más lucrativos del país. El sector registró USD 720 millones en 2008, según IMS, una firma con sede en EE.UU. que examina y audita el negocio farmacéutico a nivel mundial. Para Juana Ramos, directora ejecutiva de la Asociación de Laboratorios Farmacéuticos en Ecuador (Alafar), el crecimiento del sector desde 2000 hasta 2008 fue de un 11% anual en promedio; adjudica que dicho desarrollo responde factores como la estructura del sector, sus criterios técnicos, la información que administra, así como las auditorías de mercado a nivel global.
Además,en este período,la preocupación de los compradores y los entes reguladores sobre la seguridad de los medicamentos ha incrementado, lo cual ha hecho que a la industria farmacéutica se la caracterice por un alto nivel de complejidad y competitividad entre sus tres agentes principales: laboratorios o empresas farmacéuticas, distribuidoras y cadenas de farmacias, que compiten constantemente con la finalidad de concentrar el mayor número de clientes y con ello conseguir una participación superior en el mercado de los medicamentos.
Por otro lado, las medicinas en el Ecuador se comercializan en un mercado altamente regulado, razón por la cual la proliferación de medicamentos genéricos está ganando terreno al producto de marca; esta tendencia se ha visto incentivada desde las instituciones gubernamentales que priorizan el producto genérico frente al de marca, con el propósito de mejorar la calidad de vida de la población, y con ello obtener su bienestar.
Actualmente, el sector farmacéutico ecuatoriano puede ser considerado como una de las actividades económicas más complejas y competitivas del país puesto que es controlado, principalmente, por las grandes empresas transnacionales y multinacionales existentes en el Ecuador y por las cuatro distribuidoras nacionales y sus respectivas cadenas de farmacias, que compiten diariamente con el fin de obtener no solo un gran volumen de ventas sino también un alto nivel de ganancias. Estudiando la actividad económica del sector farmacéutico ecuatoriano y de sus tres actores principales (laboratorios, distribuidores y farmacias), se puede apreciar la importancia de dicho sector por su influencia en las recaudaciones respecto al volumen de ventas y ganancias anuales que representa.
La farmacéutica ecuatoriana que durante 21 años se ha dedicado a la distribución y comercialización de medicina, insumos médicos y productos de consumo se encuentra situada en la ciudad de Quito y tiene una cobertura en el ámbito regional en el norte del país, ubicándose entre los 10 distribuidores más importantes del país. Debido a las necesidades del mercado, esta empresa ha establecido alianzas estratégicas con sus clientes, creando una cadena franquiciada de farmacias, y con sus proveedores, a través de acuerdos comerciales de compra.
La empresa cuenta con dos áreas funcionales: 1) la Gerencia Administrativa y 2) la Gerencia de Ventas. Dentro de la Gerencia Administrativa se puede notar la administración de las siguientes áreas: Contabilidad, Crédito y cobranza, Pagaduría y Compras. Por otro lado, la Gerencia de Ventas regulariza y controla los departamentos de: Ventas, Marketing y Bodega. Todos los departamentos deben informar sobre sus operaciones a cada una de las gerencias y éstas a su vez a la Gerencia General.Todo esto demuestra que en la farmacéutica se maneja una estructura centralizada en la que el gerente general toma las decisiones.
Entre las actividades que se realizan dentro de la farmacéutica se pueden destacar las siguientes: 1) la actividad de logística de entrada, que está relacionada con la recepción y almacenamiento de la mercadería; 2) la logística de salida, la cual tiene correspondencia con la toma y preparación del pedido, la facturación, el despacho y la entrega de la mercadería a los clientes en las diferentes ciudades del país, y 3) la mercadotecnia y las ventas, que se encarga de establecer las relaciones estratégicas tanto con los laboratorios nacionales como internacionales. Por tanto, cada actividad de valor que se desarrolla dentro de la distribuidora farmacéutica representa tecnología ya sea de know how, procedimientos y/o equipos, lo que favorece la eficiencia y eficacia de las actividades primarias, como de las de soporte o ayuda.
Es importante mencionar que la farmacéutica analizada cuenta con flota de transporte, flexibilidad de crédito, amplia cobertura, variedad de medicamentos y entrega rápida; sin embargo, su principal diferenciador es la responsabilidad que posee con los clientes, ya que parte de su cultura y valores se enfoca en practicar una competencia leal con sus consumidores. Es así que se puede resumir que las competencias fundamentales con las que cuenta la farmacéutica son: 1) saber manejar un sistema de distribución eficaz, 2) poder vender productos de consumo, insumos y medicinas.
De esta manera, encontramos a la farmacéutica ecuatoriana ante un contexto interno y externo muy complejo, en donde se debe empezar a voltear la mirada hacia nuevos perspectivas en la forma de operar y conducir su negocio.
Una posible nueva alternativa que presenta este artículo es el llamado sistema de gestión o management system, que se analiza tomando en cuenta los cuatro grandes elementos: filosofía, procesos, personas y herramientas (Suárez-Barraza et al., 2009). A continuación se explica brevemente cada componente:
El modelo de gestión con el que cuenta la farmacéutica se lo ilustra la figura 3.
Conclusiones y Discusión
A la luz del propósito de investigación de comprender cómo se implementa el esquema conceptual de "sistema de gestión" en una empresa ecuatoriana dedicada a la distribución de productos farmacéuticos, es posible indicar que la gestión de la misma se puede enmarcar en el concepto de un sistema de gestión. Sin embargo, no es nada sencillo intentar llevar a la práctica un concepto teórico reciente. De hecho, tal como indica Koontz (1961), al entrar en la "jungla del management" se pueden generar confusiones y complicaciones al momento de intentar fijarlo en una organización. Por lo tanto, los resultados de acuerdo al caso de estudio demuestran que la implementación del Sistema de Gestión es factible de llevarse a cabo, circunscrito todo al contexto antes señalado de la organización.
Otra dimensión concluyente de nuestra investigación fue que ante la definición planteada por Suárez-Barraza et al. (2010) de un sistema de gestión como:"un conjunto de subsistemas -que pueden ser considerados procesos de trabajo- independientes e interrelacionados que se pueden agrupar en una dimensión hard y en otra soft del propio sistema. Cada subsistema es gestionado con el propósito de mantener y mejorar las prioridades competitivas de una organización, vinculando en todo momento la estrategia (visión, misión y objetivos) con la operación con el fin de cumplir con lo establecido en la misma"; la aplicación del mismo fue más útil al momento de aplicarlo en la farmacéutica debido a su descomposición por macro-elementos (filosofía, personas, procesos y herramientas) y a su vez en sub-sistemas. Lo que ayudó tremendamente a los gerentes de la organización a diferenciar entre pensamiento gerencial sistémico y herramientas del management, hallazgo que ratifica lo que la literatura indica al respecto acerca de la importancia del pensamiento estratégico gerencial versus el solo uso de las herramientas gerenciales (Mintzberg, 2010). De hecho, a través del uso del sistema de gestión la farmacéutica comenzó a desarrollar un mayor vínculo entre su estrategia planteada y la operación de los procesos, todo mediante el uso del Balanced Score Card (la herramienta).
Finalmente, esta investigación en ningún momento trata de generalizar sus resultados debido a que éstos se circunscriben al contexto antes señalado. Como investigadores estamos conscientes de que dos casos de estudio no pueden llevar a conclusiones de mayor nivel que indiquen la aplicación generalizada del Sistema de Gestión en empresas ecuatorianas y mexicanas. Sin embargo, con base en la evidencia encontrada de naturaleza exploratoria cualitativita es posible realizar una generalización analítica teórica de los resultados encontrados, indicando que es necesario seguir investigando y explorando los resultados encontrados en esta investigación. Futuras líneas de investigación pueden intentar comprobar los hallazgos probando diferentes tamaños y sectores de empresas con metodologías de corte cualitativas y, luego, con métodos cuantitativos.
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