DOI: http://dx.doi.org/10.18601/01233734.n27.05
Identificación de necesidades de capital humano para el desarrollo de la apuesta productiva cacao del departamento del Caquetá 2019*
Identification of Human Capital Needs, for the Development of a Production Initiative for Cocoa in Caquetá, 2019
Parcival Peña Torres**
Leidy Lorena Santos González***
** Magíster, profesor titular de la Universidad de la Amazonia. Director del Grupo de Estudios de Futuro Mundo Amazónico – GEMA. Colombia. Correo-e: parcipt@hotmail.com.
*** Magíster (c), miembro del Grupo de Estudios de Futuro Mundo Amazónico – GEMA. Colombia, Correo-e: lelosan4@gmail.com.
Para citar el artículo: Peña, P.; Santos, L. L. (2016). "Identificación de necesidades de capital humano para el desarrollo de la apuesta productiva cacao del departamento del Caquetá en el año 2019", en Sotavento MBA, n.° 27, pp. 66-84. DOI: http://dx.doi.org/10.18601/01233734.n27.05.
Recibido: 8 de septiembre de 2015, aceptado: 14 de abril de 2016.
Resumen
En la actualidad, para contar con sectores productivos que dinamicen las economías departamentales, se hace necesario adelantar esfuerzos tendientes a fortalecer aquellas cadenas con proyección internacional y que se encuentran mejor estructuradas, de manera que puedan responder a las exigencias del mercado globalizado, que aunado a los diferentes Tratados de Libre Comercio, representan una oportunidad para mejorar sus cuotas de mercado y contribuir en un aumento del PIB regional. Es una labor que debe acompañarse de esfuerzos de los diferentes actores de la economía, pero en especial las cadenas productivas deben preocuparse por mejorar su infraestructura, tecnologías, talento humano, recursos financieros y procesos internos, aumentar su eficiencia y eficacia, con el propósito de ser productivos y de esta manera estar a la altura de un mercado que devela una tendencia altamente competitiva. Pero esta posición competitiva no se logra por sí sola; requiere de una sinergia que se estructura a partir de la gestión y administración de los recursos de la cadena productiva. Es el talento humano el encargado de generar dicha sinergia, y por ello se ha seleccionado la cadena productiva de proyección internacional que cuenta con un mayor grado de articulación y organización como es la cadena Cacaotero, identificando la necesidades del personal idóneo para el desarrollo de las cadenas en 2019.
Palabras clave: Prospectiva; Administración; Talento humano; Competitividad.
Abstract
At present to rely on productive sectors that stir the departmental economies into action it becomes necessary to advance efforts tending to strengthen those chains with international projection and that are better structured so that it allows them to answer to the requirements of the globalized market that join to the different agreements of free trade, they represent an opportunity to improve their market shares and to contribute in an increase of the regional GDP. It is a labor that must be accompanied of efforts of the different actors of the economy, but especially the productive chains must worry to improve their infrastructure, technologies, human talent, financial resources and internal processes, increasing their efficiency, with the intention to be productive and then, to be to the level of a market that have a highly competitive trend. But this competitive position is not achieved alone, needs a synergy that is structured from the management and administration of the resources that arranges the productive chain, is the human talent the responsible for generating this synergy, for which has selected the productive chain of international projection and that possess a greater degree of coordination and organization as it is the Cacao chain, identifying the needs of the qualified personnel for the development of the chains in 2019.
Keywords: Prospective; Administration; Human Talent; Competitiveness.
Introducción
Este estudio surge dadas las tendencias de reconocer al capital humano como centro de sinergia y elemento fundamental dentro de las organizaciones, siendo uno de sus principales alcances lograr altos niveles de competitividad.
En lo que lleva la investigación, se han desarrollado varias fases: la primera fue el levantamiento de información primaria y secundaria, seguida de la caracterización y estado actual de la administración del personal, desde el orden nacional hasta el local, enfocándonos y profundizando en el gremio cacaotero departamental, Asociación Departamental de Cultivadores de Cacao y Especies Maderables del Caquetá - Acamafrut.
La siguiente fase correspondió a la aplicación metodológica de la investigación, donde se analizaron y priorizaron aquellas variables que requieren mayor atención y que soportan el desarrollo de los ejes estratégicos (formación, condiciones laborales, gestión tecnológica y competitividad).
Los resultados de este proceso permitieron conocer que dentro del gremio,pese a que se tienen ejercicios importantes en torno al talento humano,se requieren grandes esfuerzos que reflejen un mayor reconocimiento a su personal. En respuesta a ello, posteriormente se procederá a establecer los objetivos de desarrollo y el diseño de escenarios, con el fin de presentar a Acamafrut una propuesta de administración de personal que le permita mejorar sus niveles de productividad y, así, convertirse a 2019 en un gremio altamente competitivo.
Para el año 2019, se espera visualizar un horizonte con expectativas de cumplimiento con las exigencias de talla mundial. Con la aplicación de las diferentes herramientas de la prospectiva podemos identificar los actores que contribuyen al desarrollo de la cadena, las diferentes relaciones directas e indirectas de las variables estratégicas seleccionadas en cada eje estratégico, la construcción de los objetivos de desarrollo y la construcción de unos escenarios de desarrollo de la cadena. En ese horizonte, la cadena productiva de cacao en el departamento del Caquetá debe contar con personal de niveles de formación avanzada, con habilidades desarrolladas en torno a la apropiación y buen uso de las tic, habilidad para la adaptación al cambio y, en especial, contar con un área de talento humano que gestione de manera idónea el capital humano de la cadena, con el propósito de generar los mayores beneficios de mercado y alcanzar la sostenibilidad en el largo plazo, a partir de una gestión óptima de los recursos con los que se cuenta en el sector productivo en el que los buenos resultados reflejen mejores condiciones para las comunidades en donde se desarrollan sus actividades.
Fundamento teórico
Evolución de la gestión de talento humano
Según Calderón (2000,citado por Peña 2007), se puede hablar de cuatro tendencias del área de gestión humana, las cuales no se puede decir que sean fases superadas, debido a que las empresas pueden ubicarse no solo en una, sino que, además, pueden apropiar características de diversas de ellas.
A continuación, se presenta una tabla en la que se ilustran las principales características de las tendencias en gestión humana:
Administración de personal
Este enfoque se centra en las relaciones industriales con énfasis en la parte disciplinaria, las relaciones laborales y el bienestar laboral del empleado. La legitimidad de esta área está dada por la capacidad de "crear sistemas que produjesen comportamientos burocráticamente correctos así como un desarrollo predecible y ordenado del personal y sus carreras" (Mohrmam y Lawler III, 1998, citado por Peña 2007).
Destacan las competencias técnicas y el criterio de éxito, el cual se logra por la capacidad de hacer una sincronía entre las personas y la organización que permita la productividad y elimine situaciones de conflicto.
Gerencia de recursos humanos
Se habla de un momento de evolución, el área es la responsable de lo relacionado con la estrategia de personal (selección, entrenamiento, evaluación, etc.). Orienta sus esfuerzos a la obtención de prácticas de alto rendimiento a través de herramientas y métodos innovadores, no integrándose con las demás áreas. Según Wright y McMahan (1992, citado por Peña 2007).
Según Dolan, Schuler y Valle (1999, citado por Peña 2007), la legitimidad del área está en la capacidad de encontrar prácticas para aumentar el rendimiento de los empleados y de la importancia de ello en el logro de los objetivos y metas de la alta gerencia.
Las competencias del área están enfocadas en conocimientos profundos en técnicas específicas: selección, contratación, entrenamiento, evaluación, recompensas, etc., y el éxito radica en minimizar los costos de personal en relación con los beneficios que estos generan, es decir, reducir la planilla de personal y por ende los costos (downsizing).
Gerencia estratégica de recursos humanos
La gestión humana se ha extendido a todos los ámbitos y actividades en donde hay participación de personas, en aras de que los esfuerzos se encaminen a favorecer la formulación y la implementación de la estrategia empresarial.
Como características que la diferencian de la anterior, están: involucra la gestión humana desde la formulación estratégica, encadena las prácticas de gerencia de recursos humanos con los procesos de gerencia estratégica de la organización y enfatiza la coordinación o congruencia entre las diversas prácticas, es decir, hace que la gestión humana interna se comporte como un sistema (Wright y McMahan, 1992). La legitimidad del área está determinada por la efectividad de las acciones del sistema de capital humano frente a las diversas estrategias o situaciones competitivas de la empresa.
Las competencias en esta área son las relacionadas con las capacidades para detectar necesidades empresariales, convertirlas en competencias y a través del sistema garantizar que los recursos humanos aporten al desarrollo de ellas. El criterio de éxito está en la capacidad de influir en la alta dirección a través de resultados estratégicos.
Ulrich (1998) considera relevante realizar la medición de resultados de las actividades de la gestión humana,y plantea la pertinencia de medir cómo las prácticas de rrhh afectan el valor de mercado, el capital intelectual, el crecimiento o los costes; cuál es el impacto económico de utilizar actividades de los rrhh para crear una mentalidad común, transacciones más eficaces o empleados comprometidos, y cuál es el impacto económico de no invertir en ellos.
El cliente central es la alta gerencia de la organización y se espera influir sobre esta. El área se orienta a resolver problemas estratégicos, a aplicar políticas innovadoras, y al empleo de técnicas complejas y efectivas para ejercer control y procesar la información (Dolan, Schuler y Valle, 1999).
Gerencia de capital humano
En esta fase, la dirección de Recursos Humanos se considera centro de inversión, agente de cambio y gestor de conocimiento. La legitimidad la obtiene por su capacidad de identificar y resolver los elementos humanos capitales en los problemas importantes de la empresa que impiden el crecimiento, reducen los beneficios o disminuyen los valores de inversión de los accionistas (Becker, Huselid, Pickus y Spratt, 1998) y, a través de las personas, construir la estrategia competitiva con base en las competencias humanas.
Según Becker y Huselid (1999), debe concebirse una estrategia competitiva sostenida en las personas, acompañada de una cultura gerencial que la apoye y defienda, así como unos gerentes que entiendan que las soluciones de problemas del negocio se encuentran modificando el sistema de RRHH.
Las competencias requeridas son: habilidades analíticas e interpersonales para identificar cambios requeridos y facilitar su implementación, conocimientos de diseño organizacional, credibilidad, manejo de la complejidad y la incertidumbre. El éxito radica en que a través de la acción de las personas se impacte en los resultados operacionales (productividad, rapidez en la entrega, calidad de productos y servicios y satisfacción al cliente) como los resultados financieros.
Sociedad del conocimiento
Según Boisier, en el siglo XXI, la sociedad entra en la era del conocimiento, donde "su acumulación (del conocimiento), determina la capacidad para innovar en un entorno de facilidades crecientes de acceso a la información y de una extensión más rápida de la tecnología derivada del uso de las TIC" (Boisier, 2001).
Pero fue Taichi Sakaiya quien comenzó a hablar de "sociedad del conocimiento" (1995), refiriéndose a la saciedad de bienes materiales y demanda de valores no cuantificables, como las percepciones individuales y colectivas, en otras palabras, información. Para Rosales (1991), "La cuestión de la competitividad descansa cada vez más en el conocimiento (científico, técnico, la capacidad de diseño, los sistemas de información) y en la gestión de la tecnología".
En este orden de ideas, y de acuerdo con lo planteado por Luhmann (1997), en las organizaciones se hace necesario complejizar su propia estructura interna, puesto que la complejidad se reduce con más complejidad. Para él, la complejidad es la información que le falta a un sistema para poder comprender y describir completamente su entorno o bien a sí mismo. Conocer supone información, pero comprender supone conocimiento.
Adicionalmente y como complemento de lo anterior, también se requiere de articulación con los diferentes actores del territorio, pues "como empresas individuales, actuando individualmente, están en una posición débil para competir. Les faltan recursos, economías de escala y de alcance de las cuales disponen las firmas grandes y les falta una voz política necesaria para influir sobre su propio entorno económico y político" (Sengenberger y Pyke, 1991, 8, citados por Helmsing, 2000). Es claro que si no es mediante la asociatividad, el acceso a nuevas tecnologías se torna casi imposible.
Capital intelectual
El concepto "capital intelectual" ha adquirido alta relevancia entre las nuevas contribuciones en la gestión de organizaciones, y sus explicaciones más notorias provienen de la década de los noventa, donde opiniones planteadas de manera diferente llevaban a convergencias como las siguientes:
Edvinsson (1996) presenta el concepto de capital intelectual mediante la utilización de la siguiente metáfora: "Una corporación es como un árbol. Hay una parte que es visible (las frutas) y una parte que está oculta (las raíces). Si solamente te preocupas por las frutas, el árbol puede morir. Para que el árbol crezca y continúe dando frutos, será necesario que las raíces estén sanas y nutridas. Esto es válido para las empresas: si sólo nos concentramos en los frutos (los resultados financieros) e ignoramos los valores escondidos, la compañía no subsistirá en el largo plazo".
El capital individual se divide en:
- Capital innovación
- Capital proceso
Para Brooking (1997), "con el término capital intelectual se hace referencia a la combinación de activos inmateriales que permiten funcionar a la empresa". Puede dividirse en cuatro categorías:
Steward (1997) define el capital intelectual como material intelectual, conocimiento, información, propiedad intelectual, experiencia, que puede utilizarse para crear valor. Es fuerza cerebral colectiva. Es difícil de identificar y aún más de distribuir eficazmente. Pero quien lo encuentra y lo explota, triunfa. El mismo autor afirma que en la nueva era, la riqueza es producto del conocimiento. Este y la información se han convertido en las materias primas fundamentales de la economía y sus productos más importantes.
Para este autor, el capital humano se divide en:
El capital intelectual lo podemos definir como el conjunto de activos intangibles de una organización, que, pese a no estar reflejados en los estados contables tradicionales, en la actualidad generan valor o tienen potencial de generarlo en el futuro (Euroforum, 1998). Para este otro autor, el capital intelectual se compone de:
Esta clasificación la explicaremos de forma general. Se entiende por capital humano el conjunto de conocimientos, habilidades, educación, experiencia, formación y competencia individual que poseen las personas y particularmente los equipos de trabajo, así como su capacidad de aprender y crear. Este capital no se convierte en propiedad de la organización.
El capital estructural está conformado por la infraestructura que incorpora, forma y sostiene el capital humano y sirve de soporte para lograr la optimización de su rendimiento y consecuentemente del rendimiento empresarial, este último como propiedad de la organización. Se incluyen activos de propiedad intelectual como bases de datos, sistemas administrativos, procedimientos y tareas.
Por su parte, el capital relacional está referido al grado de relación que tiene la organización con terceros y las percepciones que estos tienen con la misma, como, por ejemplo, imagen de marca, lealtad y satisfacción de los clientes y acuerdos con proveedores, entre otros.
Viedma (1998) expone el estado del arte sobre modelos de gestión de las core competencies o del capital intelectual, e indica que en el mundo supercompetitivo actual en que vivimos, caracterizado por un progreso vertiginoso en las nuevas tecnologías de la información y las telecomunicaciones, los activos más valiosos de las empresas ya no son los activos tangibles tales como la maquinaria, los edificios, las instalaciones, los stocks y los depósitos en los bancos, sino los activos intangibles que tienen su origen en los conocimientos, habilidades, valores y actitudes de las personas que forman parte del núcleo estable de la empresa. A estos activos intangibles se les denomina capital intelectual y comprenden todos aquellos conocimientos tácitos o explícitos que generan valor económico para la empresa (p. 65).
Siendo el capital intelectual la principal fuente de riqueza de nuestras empresas, es totalmente lógico que la dirección de las mismas preste una atención especial a la gestión eficaz. Así, pues, la capacidad de identificar, auditar, medir, renovar, incrementar y, en definitiva, gestionar estos activos intelectuales es un factor determinante en el éxito de las empresas de nuestro tiempo.
La agrupación de los activos intangibles es lo que forma el denominado "capital intelectual", que es el conocimiento intelectual de una organización, vale decir, la información intangible que posee y que puede producir valor.
No sería apropiado dejar de lado algunos modelos que intentan valorar el capital intelectual. El "cuadro de mando integral" de Norton y Kaplan es un sistema de gestión de información estratégica que integra los activos intangibles con los resultados financieros a través de indicadores que representan la estrategia desde cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos, y aprendizaje y crecimiento.
El "navegador" de Skandia, pionero en el mundo en el estudio de los componentes del capital intelectual, tiene como principal característica que está compuesto por áreas de eventual potenciación y mejora donde se encuentran los factores claves para el éxito en una determinada organización.
El modelo Meritum es una herramienta flexible que permite identificar, caracterizar y medir los intangibles en la empresa. Los intangibles se encuentran agrupados en cuatro categorías: recursos humanos, clientes, tecnología y procesos, y tienen un conjunto de indicadores en cada una de estas áreas que les permite realizar como una especie de auditoría de información.
El tratamiento del capital intelectual es, sin lugar a equivocarse, un tema de la alta relevancia para las organizaciones productivas. Por ello, según quienes están en contacto permanente con este tema, es importante la apropiación de un modelo que identifique los ejes estratégicos que se deben evaluar en el desarrollo de la gestión de las personas en las organizaciones.
La gestión del conocimiento y la gestión del capital intelectual
La gestión del conocimiento (km, Knowledge Management) y la gestión del capital intelectual (ICM, Intellectual Capital Management) son conceptos que muchas veces se confunden y sus contenidos en parte se superponen. Sin embargo, existen diferencias esenciales de enfoque entre ambas, lo cual intentaremos clarificar apoyándonos nuevamente en Viedma, que explica:
"La gestión del Capital Intelectual, (ICM), se concentra básicamente en crear, conseguir y gestionar eficazmente todos aquellos activos intelectuales necesarios para conseguir los objetivos de la empresa y llevar a término con éxito sus estrategias. Es, por lo tanto, una gestión de los activos intelectuales desde un punto de vista gerencial o estratégico" (p. 67).
La gestión del conocimiento (KM), por otro lado, se refiere más bien a los aspectos tácticos y operacionales. Es también más detallada y se centra en facilitar y gestionar las actividades relacionadas con el conocimiento, tales como su creación, captura, transformación y uso. Su función consiste en planificar, poner en marcha, operar y controlar todas las actividades y programas relacionados con el conocimiento, que requieren una gestión eficaz del capital intelectual.
Gestión del conocimiento y capital intelectual en la administración pública
Los estudiosos de las ciencias administrativas han coincidido en manifestar que las características propias de la sociedad actual marcan dos conceptos estrechamente relacionados: el conocimiento y las ventajas competitivas. Es en este sentido que podemos citar a Laurence Prusak (director de Knowledge Management en I.B.M.), que dice que la "fuente principal de ventajas competitivas de una empresa reside fundamentalmente en sus conocimientos, o más concretamente en lo que sabe, en cómo usa lo que sabe y en su capacidad de aprender cosas nuevas. De este modo y en conexión con esta especial relevancia del conocimiento, la sociedad actual también recibe el nombre de sociedad del conocimiento" (citado por Gil et al., 2014, p. 1).
Por su parte, Peter Drucker ha manifestado:"El valor se crea hoy por la productividad y por la innovación, ambas aplicaciones del conocimiento del trabajo. Los grupos sociales dominantes de la sociedad de conocimiento serán los trabajadores de conocimiento -ejecutivos instruidos que deben asignar sus conocimientos a usos productivos los profesionales de conocimiento y los trabajadores de conocimiento-... Lo que hoy consideramos conocimiento es necesariamente altamente especializado. Lo que hoy consideramos conocimiento se prueba a sí mismo en la acción. Lo que entendemos por conocimiento es información eficaz en la acción, información enfocada en los resultados. Los resultados están por fuera de la persona, en la sociedad y la economía, o en el progreso del conocimiento mismo... Esta mudanza de conocimiento a conocimientos, le ha dado al conocimiento el poder de crear una nueva sociedad. Pero esta sociedad tiene que estructurarse sobre la base de que el conocimiento sea especializado y las personas instruidas sean especialistas. Esto les da su poder. Pero también plantea cuestiones básicas de valores, de visión, de creencias, es decir, de todas las cosas que mantiene unida a la sociedad y le dan sentido a la vida. Pero hay una cosa que sí podemos predecir: el cambio más grande será en el conocimiento; en su forma y en su contenido; en su significado; en su responsabilidad; y en lo que significa ser una persona educada" (Drucker, 1994, p. 8).
Lo anterior nos permite afirmar que los conocimientos que las organizaciones pueden acumular son definitivamente la fuente de sus ventajas competitivas sostenibles, aclarando que estamos haciendo referencia a aquel conocimiento que contribuye a generar valor económico. J. M. Viedma afirma: "Si la palabra conocimiento se toma en un sentido amplio y abarca por lo tanto aparte de los conocimientos propiamente dichos, habilidades, experiencia, valores, actitudes, know how, etc., nos encontramos con que la frase conocimientos esenciales es equivalente a competencias nucleares o en inglés core competencies. Al mismo tiempo como los conocimientos esenciales o competencias nucleares generan valor económico para la empresa se pueden considerar desde una perspectiva contable financiera como activos intangibles, activos intelectuales o capital intelectual" (Viedma, 2006, p. 2).
La "teoría de recursos y capacidades" procede del ámbito académico (se desarrolla en los años 80) y viene a ser la precursora de la "gestión del conocimiento" (años 90), concepto mucho más ligado a la práctica empresarial.
Partiendo del modelo de las cinco fuerzas de Porter (1982), herramienta fundamental para entender el entorno competitivo y los vectores que desde el exterior (competidores potenciales, productos sustitutivos, proveedores,compradores y competidores en la industria) influyen en las empresas de un mismo sector, el análisis estratégico ha intentado investigar por qué dentro de un mismo sector se producen diferencias en el desempeño de las organizaciones. Por esta razón, el estudio de la estrategia avanzó hacia el paradigma de la estrategia basada en los recursos y capacidades que se poseen (enfoque interno), o los que se deben adquirir para poder competir. En definitiva, se pasa de un enfoque exterior a uno interior a la hora de fundamentar la creación de ventajas competitivas.
La teoría de recursos enlaza completamente con los conceptos asociados a la gestión del conocimiento. Ambos enfoques se centran en la generación de capacidades distintivas (también llamadas competencias fundamentales) a largo plazo. La realidad es que esas capacidades distintivas se basan en recursos y capacidades de carácter intangible.
Para que los recursos de una empresa sean realmente útiles, deben ser adecuadamente combinados y gestionados para generar una capacidad. Así, podemos considerar que una capacidad organizativa es la habilidad de una empresa para llevar a cabo una actividad concreta (en grupo). La relación entre recursos, capacidades, estrategia y ventaja competitiva queda reflejada en la figura siguiente:
Conpes de desarrollo de las cadenas productivas
Para poder identificar la tendencia de la cadena como de talla mundial, se realizó la revisión de los documentos Conpes 3527, política nacional de competitividad y productividad del país y Conpes 3678, transformación productiva del país. A nivel regional, los marcos teóricos se fundamentan en el plan regional de competitividad 2009, y el plan de ciencia tecnología e innovación para el departamento del Caquetá 2012-2025; además, es política pública aprobada por la asamblea departamental en 2012.
Metodología
En el diseño metodológico, se toma el modelo de Peña (2008), cuyas etapas se detallan en la siguiente tabla.
Resultados
Se realizó el estudio en el departamento del Caquetá, para el caso se hizo una revisión de los sectores económicos, y las apuestas productivas definidas para el departamento del Caquetá por el estudio nacional realizado por el Departamento Nacional de Planeación, entre las que se identificó y se seleccionó la apuesta de Cacao con su organización Acamafrut, como aquellas que por su proceso y organización pueden ser consideradas de talla mundial y tienen grandes oportunidades de incursionar en mercados internacionales. Confirmada en el estudio (Peña y Ríos, 2008), puntualiza que el accionar del departamento se debe focalizar en las apuestas productivas que tienen unas características para incursionar a los mercados de talla mundial, y hacia ello debe orientar la inversión y la priorización de desarrollo regional.
Es así como se selecciona la cadena productiva del cacao en el Caquetá, con la Asociación Departamental de Cultivadores de Cacao y Especies Maderables del Caquetá -Acamafrut.Se trata de una asociación gremial de segundo grado, sin ánimo de lucro y utilidad pública, creada para liderar gremialmente a los cultivadores de cacao y con la responsabilidad de continuar con el fomento, acompañamiento técnico-social y comercialización del cacao y sus derivados a nivel regional, nacional e internacional.
Priorización de variables
Posteriormente, luego de un amplio estudio del estado del arte sobre el talento humano, soportado en documentos nacionales como el Conpes 3527 - Política nacional de competitividad y productividad, y el Conpes 3678 - Transformación productiva, y otros regionales, como el Plan Regional de Competitividad del Caquetá 2009 y el Plan de Ciencia,Tecnología e Innovación del Caquetá 2012-2025, se procedió a realizar un diagnóstico de la gestión del capital humano en el mismo orden, es decir, primero a nivel nacional y luego regional.
Para la segunda fase, se procedió a identificar cuatro ejes estratégicos, todos teniendo como enfoque el talento humano, los cuales son competitividad, formación, condiciones laborales y gestión tecnológica.
El análisis detallado de toda la información recolectada permitió el establecimiento de un amplio listado de variables claves para cada uno de los ejes estratégicos. Se clasificaron en el eje estratégico de competitividad 8 variables; en el eje estratégico de formación, 10 variables; en el eje estratégico de condiciones laborales, 15 variables, y finalmente, en gestión tecnológica, 10 variables, a las cuales se les realizó un análisis que permitió un tamizado de las variables identificadas, tratando de ser objetivos en su selección y evitando la tautología y generalización de las mismas.
Análisis estructural
En el ejercicio anterior, se conocieron las variables en torno al talento humano que se consideran de mayor importancia por su funcionamiento actual y su nivel de incidencia en el desarrollo de la cadena productiva.
Ahora, mediante el análisis estructural, se pretende determinar y estudiar las relaciones de influencia o dependencia entre las diferentes variables priorizadas en cada eje estratégico. Este análisis lo realiza el grupo de expertos consultados en el ejercicio en la cadena, todos con amplia trayectoria profesional, técnica y conocimientos en el campo de trabajo.
Metodológicamente, el análisis estructural se ocupa de relacionar los problemas (variables) en un tablero de doble entrada, o matriz de impacto directo, llamado también MicMac, para determinar las relaciones directas, indirectas y potenciales entre los problemas considerados.
La comparación de la jerarquización de las variables en los diferentes análisis de clasificación (ábaco y MicMac), es un proceso que permite confirmar la trascendencia y potencial desarrollo de ciertos problemas en el tiempo, y de igual manera desvelar otros problemas,cuyos efectos indirectos juegan un papel principal.
Los resultados anteriormente anunciados, en términos de influencia y dependencia de cada problema, pueden representarse en un plano (el eje de abscisas corresponde a la dependencia, y el eje de ordenadas, a la influencia), en el cual se da un determinado tratamiento a cada problema, dependiendo del cuadrante en el que se ubique, así:
A continuación, se presentan los resultados del MicMac de la cadena productiva de cacao: utilizaremos el plano de posicionamiento de la tabla 5, identificando la variables de acuerdo con cada eje estratégico. Se colocarán la iniciales del mismo: competitividad, VC; formación, VF; condiciones laborales, VCL, y gestión tecnológica, VGT.
Al observar los resultados del MicMac de la tabla 6, es evidente que, a largo plazo, las relaciones pierden protagonismo y solamente se destacan los impactos fuertes: el eje estratégico formación (VF3. Mano de obra calificada avanzada), y condiciones laborales (VCL10. Unidad de mando).
Es de anotar que en el gráfico de influencias directas (corto plazo), todas las interacciones se destacan como importantes, y esto es comprensible si tenemos en cuenta que más del 68% de las variables consideradas se localizan en cuadrantes de trabajo, ruta crítica que intercomunica los diferentes ejes estratégicos y variables estudiadas.
Juego de actores
Con los resultados del análisis estructural se identificó una serie de variables determinantes y estratégicas (oportunidades y riesgos) en cada uno de los ejes antes mencionados, que deben ser los escenarios de movilidad del talento humano en las cadenas productivas de cacao.Tras de cada una de estas variables existe un amplio juego de intereses de los actores sociales con quienes están,de alguna manera,relacionados de forma directa e indirecta o potencial indirecta.
En este orden de ideas, poder se entiende como la capacidad que tiene un actor de doblegar la voluntad de otro; el grado de poder que manejan los diferentes actores podría ser objeto de la constatación y consiguiente calificación asignada por un grupo de actores.
Es importante dejar claro que los actores sociales e involucrados siempre obran en defensa de sus propios intereses, y que esta constante origina alianzas, temores y conflictos con las relaciones de los demás actores.Tal situación da lugar a "campos de batalla" y "objetivos asociados", los cuales se determinan precisando la actuación real de los actores que,evidentemente, es diferente del deber ser o comportamiento ideal de cada uno de ellos.
Este ejercicio se realiza con actores del desarrollo regional (saber, poder, comunidad y sector productivo), quienes, además de su amplio conocimiento, experiencia y de ser representativos en el orden local, cuentan con poder de decisión sobre temas relacionados con el talento humano en las diferentes instituciones públicas o privadas.
En el análisis estructural, estos valores son elevados a una potencia y, a partir de ellos, se establece un coeficiente llamado ri*, el cual está basado en el siguiente razonamiento: el actor que tiene mayor poder es aquel que puede influir mucho sobre los demás y, al mismo tiempo, depende muy poco de ellos.
Según el resultado del coeficiente ri*, los actores con mayor posibilidad de influenciar en temas relacionados con el talento humano en las dos cadenas productivas son: Universidad de la Amazonia (1,40), SENA (1,20) y Secretaría Departamental de Agricultura (1,109).
El histograma presenta la percepción de cada uno de los actores sobre la influencia de ellos en el desarrollo de la cadena y su nivel de compromiso con los objetivos. Se reestructuró el orden por la aplicación de la herramienta y se potencializó el razonamiento del poder de un actor sobre los demás.
Diseño objetivos de desarrollo Acamafrut
Entre estas estrategias, se hallan los "retos estratégicos" y objetivos de desarrollo o asociados -alrededor de los cuales los actores que se han identificado presentan convergencias o divergencias-. Dichos objetivos se construyen con los resultados de las herramientas anteriores y con los insumos suministrados por los campos estratégicos de trabajo que, obviamente, guardan relación con las "variables claves". Cabe aclarar que se construyeron para las dos cadenas, por cuanto estas presentaban muchas similitudes en los resultados.
O1 Implementar programas de formación y capacitación en el fortalecimiento de las competencias laborales de la cadena (18,1).
O2 Implementar la cultura de la formalización empresarial con el uso y apropiación de las TIC en todos los niveles de la cadena (16,7).
O3 Formalización institucional del área de administración de talento humano como ejes integrados de los procesos de la cadena productiva (16,1).
O4 Implementar y conservar un sistema de gestión de calidad en los parámetros de aceptación mundial de la cadena (18).
O5 Desarrollar programa de vigilancia tecnológica en la cadena productiva (15,4).
O6 Diseñar un modelo de gestión integral en el manejo de la cadena con referentes de estándares internacionales (17,5).
O7 Integrar a la cadena procesos de CTI orientados a la generación de valor agregado (21,6).
Tal como se muestra en la figura, los actores, en su mayoría, coincidieron en que los objetivos con los que mayor correspondencia tienen son : I) integrar a la cadena procesos de CTI orientados a la generación de valor agregado; II) implementar programas de formación y capacitación en el fortalecimiento de las competencias laborales de la cadena; III) implementar y conservar un sistema de gestión de calidad en los parámetros de aceptación mundial de la cadena, y IV) Diseñar un modelo de gestión integral en el manejo de la cadena con referentes de estándares internacionales. Esto, porque encuentran gran afinidad con la misión de cada uno de ellos, sintiendo, a su vez, un gran compromiso en el alcance de estos objetivos y, por ende, en el desarrollo de la cadena productiva.
Diseño de escenario
Para el diseño de los escenarios se seleccionaron dos ejes estratégicos para la cadena productiva del cacao. La selección de los ejes se basó en los resultados del análisis estructural, específicamente en los planos de posicionamiento, los cuales permitieron identificar aquellos ejes de mayor incidencia y relevancia para el desarrollo de la cadena productiva, a partir de su talento humano; uno, por tener mayores condiciones positivas, y el otro, por las negativas.
La identificación de los dos ejes estratégicos no significa que los otros ejes queden por fuera. A medida que se avanza en el diseño de escenarios, como se verá más adelante, estos se van incluyendo.
Es así como para la cadena productiva del cacao se identificaron los ejes estratégicos condiciones laborales y formación.
Entonces, además de relacionar todas las variables propias de cada eje seleccionado, se distribuyeron y se agregaron a cada uno de ellos, según su afinidad, las variables de los otros dos ejes, así:
Conclusiones y discusión
Referencias
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