10.18601/01207555.n22.05
DINÁMICA RELACIONAL EN LOS PUEBLOS MÁGICOS DE MÉXICO. ESTUDIO DE LAS IMPLICACIONES DE LA POLÍTICA TURÍSTICA A PARTIR DEL ANÁLISIS DE REDES1,2
RELATIONAL DYNAMIC IN MAGICAL TOWNS OF MEXICO. STUDY OF THE IMPLICATIONS OF TOURISM POLICY BASED ON SOCIAL NETWORKS ANALYSIS
Ismael Manuel Rodríguez Herrera
Doctor en Turismo
Universidad Autónoma de Aguascalientes
México
[imrodri@correo.uaa.mx]
Juan Ignacio Pulido Fernández
Doctor cum laude en Ciencias Económicas
Universidad de Jaén
España
[jipulido@ujaen.es]
Astrid Vargas Vázquez
Máster en Gestión del Turismo Sostenible
Universidad Autónoma de Aguascalientes
México
[avargasv@correo.uaa.mx]
Rosa María Angélica Shaadi Rodríguez
Maestra en Mercadotecnia
Universidad Autónoma de Aguascalientes
México
[rossyshaadi@yahoo.com.mx]
1 Este artículo se basa en la ponencia titulada "Dinámica relacional en los pueblos mágicos de México. Estudio de las implicaciones de la política turística a partir del análisis de redes", presentada en el XVIII Congreso AECIT. Turismo: Liderazgo, Innovación y Emprendimiento, evento organizado por Invattur y llevado a cabo en noviembre de 2014 en Benidorm (España) (disponible en https://www.aecit.org/files/congress/18/papers/91.pdf). Se hicieron algunos ajustes a la ponencia y se actualizaron datos.
2 Fecha de recepción: 15 de febrero de 2017
Fecha de modificación: 4 de julio de 2017
Fecha de aceptación: 2 de agosto de 2017
Para citar el artículo: Rodríguez, I., Pulido, J. I., Vargas, A. y Shaadi, R. M. (2018). Dinámica relacional en los pueblos mágicos de México. Estudio de las implicaciones de la política turística a partir del análisis de redes. Turismo y Sociedad, XXII, pp. 85-104. DOI: https://doi.org/10.18601/01207555.n22.05
Resumen
Lanzado en el año 2001, el Programa Pueblos Mágicos de México ha buscado ser un instrumento de impulso a la actividad turística en pequeñas localidades del país que cuentan con atractivos susceptibles de aprovechamiento turístico. Uno de los requisitos para la incorporación de destinos es la conformación de un comité que reúna a representantes del sector público y del privado, y el cual debería ser un interlocutor entre los niveles de gobierno y la población local, así como una instancia de consulta y análisis de los proyectos por ser desarrollados, para lograr de manera simultánea el empoderamiento de los actores locales y una mejora en la gestión del destino. Sin embargo, no en todos los casos la creación de estos comités ha considerado el tejido social preexistente, y ello ha derivado en una serie de problemas en los destinos. Mediante la implementación del análisis de redes, en este trabajo se analizan la dinámica relacional en uno de los destinos integrantes del citado programa y los impactos que este ha generado, comprobando la eficacia del instrumento para el entendimiento del turismo en destinos emergentes, además de su utilidad para la creación de propuestas de mejora de la política pública en el impulso al turismo en pequeñas localidades.
Palabras clave: Análisis de redes, pueblos mágicos, gestión de destinos, política pública.
Abstract
Launched in 2001, the program Pueblos Mágicos de México has sought to be an instrument to develop tourist activity in small towns in the country that have attractions that can be used for tourism. One of the requirements for the incorporation of destinations is the conformation of a committee that brings together representatives of the public and private sectors, which should be an interlocutor between the levels of government and the local population, as well as a consultation and Analysis of the projects to be developed, simultaneously achieving the empowerment of local actors and an improvement in the management of the destination. However, the creation of these committees did not in all cases have considered the preexisting social fabric and this has resulted in a series of problems in the destinations. Through the implementation of network analysis, this work analyzes the relational dynamics in one of the destinations included in this program and the impacts it has generated, proving the effectiveness of the tool for understanding tourism in emerging destinations, in addition to its usefulness for the generation of proposals of improvement of the public policy in the impulse to the tourism in small localities.
Keywords: Social network analysis, Magic Villages, destination management, public policy.
1. Introducción
En la búsqueda de la incorporación de diversas localidades a la dinámica turística y para incentivar con ello su desarrollo, el Gobierno federal ha impulsado el Programa Pueblos Mágicos, al cual, como se detalla más delante, se han sumado diversas poblaciones a lo laigo y ancho del país. Ello ha supuesto una serie de cambios en los diferentes destinos, y aunque hay quien lo califica como un programa exitoso que incluso ha sido visto con interés por otros países, los autores consideran que deben estudiarse a fondo las repercusiones que ha tenido.
De esta manera, el presente estudio nació a partir de los resultados de otras investigaciones sobre demanda y percepción de residentes realizadas entre 2007 y 2009 en la población de Real de Asientos, comunidad ubicada en el estado de Aguascalientes (México) y declarada pueblo mágico en 2006. Se identificó la frágil gestión turística debido a la indiferencia y a las relaciones sociales desgastadas de las que debían ser las partes interesadas en dicha gestión, a pesar de los instrumentos que ofrecían las instancias gubernamentales en el marco del Programa Pueblos Mágicos. En este contexto, el análisis de redes surge como un instrumento que permite visualizar gráficamente y con validez estadística a los stakeholders o partes interesadas de la localidad con el fin de identificar el capital relacional de cada actor, la dinámica y función sistémica, y con ello hacer más eficiente la gestión en el destino.
2. Marco teórico
Para la mejor comprensión de los aspectos que se manejan en este trabajo, es importante definir del concepto "destino", si bien se debe considerar, retomando el trabajo de Saraniemi y Kylänen (2011), que ni los investigadores ni las personas directamente relacionadas con la práctica de la actividad turística han llegado a un consenso al respecto. Aun así, es posible retomar el trabajo de Valls (2004), quien lo define como
un espacio geográfico determinado, con rasgos propios de clima, raíces, infraestructura y servicios, y con cierta capacidad administrativa para desarrollar instrumentos comunes de planificación, que adquiere centralidad atrayendo a turistas mediante productos perfectamente estructurados y adaptados a las satisfacciones buscadas, gracias a la puesta en valor y ordenación de los atractivos disponibles; dotado de una marca y que se comercializa teniendo en cuenta su carácter integral.
A partir de lo anterior, el autor propone que los destinos se configuran en formas reticulares "a fin de que las personas que viven allí y las que llegan de visita obtengan la satisfacción buscada" (Valls, 2004, p. 19). Por su parte, Ritchie y Crouch (2003) identifican dos tipos de ventajas como las determinantes en la excelencia de un destino: las comparativas y las competitivas. Las segundas se relacionan con la forma como se estructuran los recursos y cuán adecuadamente se coordinan y cooperan entre sí los agentes del destino. En este sentido, la gestión de destinos
representa una estrategia clave para los destinos tanto emergentes como maduros, con miras a satisfacer a un consumidor cada vez más exigente, asegurar el desarrollo sostenible y unos efectos positivos, y mantener o retomar una posición de fuerza en el mercado turístico mundial. (Manente, 2008, p. 4).
Para Valls (2004, p. 24):
El éxito de la gestión del destino dependerá de la capacidad de los distintos agentes para desempeñar sus respectivos roles y para establecer, entre todos, el consenso en torno al modelo de desarrollo turístico y a su estricta aplicación a lo largo del tiempo.
Para lograrlo, se han creado diferentes tipos de entidades de gestión del turismo, las cuales, según García (2007), son cada vez más complejas y su capacidad de actuación es creciente, aunque reconoce que existen dudas sobre la capacidad que puedan tener para incidir en la dinámica global de los destinos turísticos y modificarla. La autora maneja como un tema pendiente la búsqueda y/o el perfeccionamiento de los modelos de colaboración público-privada en el ámbito de la gestión turística, y entre estos se refiere a la movilización del sector privado como un tema pendiente en varios de los destinos analizados.
En este orden de ideas, Ávila y Barrado (2005) mencionan como algo básico
definir modelos conceptuales que permitan un ámbito de relaciones en el que, en cada destino y a las distintas escalas a las que pueda manifestarse, se desarrollen las relaciones e interconexiones entre el sector público y [el] privado, entre los agentes turísticos y el resto de la sociedad de acogida, y entre los aspectos sectoriales y los territoriales. (p. 43).
Esto es así porque, tal como señalan González y Mendieta (2009), un destino competitivo es aquel que, además de satisfacer a la demanda, logra mantener un flujo de comunicación y colaboración entre los diferentes actores que intervienen en el destino.
Bajo esta premisa, los gobiernos buscan incorporar en sus programas elementos que incentiven la participación comunitaria, pues tal como lo establecen instancias internacionales, como el Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente (PNUMA) y la propia Organización Mundial del Turismo (OMT), una de las políticas que debe ser considerada al impulsar un programa de turismo sostenible es justamente el control local. Por lo tanto, sugieren que se debe "implicar y habilitar a las comunidades locales en la planificación y en la toma de decisiones sobre la gestión y el desarrollo futuro del turismo en su entorno, consultando a las otras partes interesadas" (PNUMA y OMT, 2006, p. 37). Según señalan, se trata no solo de incorporarlas mediante procesos de consulta, sino de capacitarlas para que influyan en las decisiones.
Sobre el tema, varios son los investigadores que han recogido experiencias acerca de cómo se han involucrado las comunidades locales en la planificación o gestión de destinos turísticos en todo el mundo, y diversas lecciones se pueden extraer de estos trabajos. Una de ellas es que resulta fundamental que la estrategia de impulso al desarrollo turístico surja, tal como afirma Zizumbo (2008, p. 207), "como parte de un proceso endógeno, es decir, perteneciente al territorio y asumido plenamente por el tejido social y la institucionalidad local/regional como algo propio". Además, según mencionan Rodríguez y Pulido (2010, p. 143), se debe respetar de manera absoluta a las comunidades que decidan el "no desarrollo" de la actividad turística en sus territorios, y este es uno de los factores imprescindibles para lograr la sostenibilidad del turismo mexicano, sin que ello signifique desconocer las determinantes exógenas, entre las cuales las políticas juegan un papel importante (Zizumbo, 2008).
En este sentido, se reconoce que no existen fórmulas para impulsar el turismo que puedan aplicarse a todos los territorios. Muy al contrario, las características particulares de una estrategia regional/local en materia de desarrollo turístico dependerán de las particularidades de cada caso (Zizumbo 2008), pero sí se debe considerar que el turismo "no ha de ser nunca, de forma exclusiva, el motor del desarrollo rural. Por el contrario, ha de integrarse con el resto de [las] actividades económicas, dando lugar a una diversificación productiva" (Aparicio, 2004, p. 87).
En relación con las ideas hasta aquí expuestas, surge un concepto que guarda una estrecha relación y que, en parte, es el puente que permite ligar temas como la participación local y el capital relacional con la gestión de destinos turísticos sostenibles. El concepto en cuestión es la gobernanza, que para Paré y Fuentes (2007, p. 25) implica
desarrollar mecanismos de planeación incluyentes, mecanismos de transparencia y rendición de cuentas acerca de las intenciones de todos los actores, [instrumentos] para la corresponsabilidad entre el Estado y la sociedad para la gestión […], así como espacios de participación para la planeación democrática. Las contradicciones entre los intereses y [los] derechos de los diferentes actores, así como las percepciones diferentes en torno a estos derechos dificulta[n] el ejercicio de una corresponsabilidad en la gestión del territorio y el manejo de los recursos, del cual finalmente depende el éxito de las políticas.
La literatura que vincula el tema de la gobernanza con la actividad turística es amplia, prueba de ello es el trabajo desarrollado por Krutwaysho y Bramwell (2010), quienes, empleando un enfoque relacional centrado en la sociedad, examinan la implementación de la política turística en Phuket (Tailandia). También se puede mencionar el trabajo de Erkus-Öztürk y Eraydin (2010), en el que, a partir de la revisión de literatura, se resalta la importancia de las redes de gobernanza, de las escalas en las redes de colaboración y el papel de la organización para el desarrollo del turismo sostenible en Antalya. Igualmente está el trabajo de Yüksel, Bramwell y Yüksel (2005), en el cual se desarrolla un marco de aspectos que se deben considerar al evaluar la descentralización de la gestión pública del turismo, marco que es contrastado con la experiencia de un destino turco.
Por gobernanza turística se entiende el
proceso de conducción de los destinos turísticos [por medio] de los esfuerzos sinérgicos y coordinados de los gobiernos en sus diferentes niveles y atribuciones, de la sociedad civil que habita en las comunidades receptoras y del tejido empresarial relacionado con la operación del sistema turístico. (Madrid, 2014).
Y en este sentido, Velasco (2007, p. 11) afirma que la gobernanza turística "ha de ser entendida como los procesos de decisión público-privados que van a mejorar la gestión de los conflictos que inevitablemente provoca la actividad en el destino", y de esta manera "la gobernanza turística supondría avanzar un paso más en el gobierno del turismo" (Velasco, 2007).
Por su parte, Merinero (2008) define como gobernanza local del turismo el proceso de relación entre actores turísticos de un territorio, determinando que es impulsado por los gobiernos locales y que tiene su concreción en los mecanismos de participación y en la gestión de las redes de relación que es necesario establecer para el adecuado funcionamiento como destino turístico. Este nuevo modelo, definido por el autor como gobierno relacional, surge en respuesta a la complejidad del proceso político, que ha derivado en que "las políticas públicas sean vistas como el resultado de la articulación de los intereses y demandas del Gobierno y el conjunto de actores sociales, políticos y económicos que forman parte de la comunidad" (Merinero 2008, p. 189).
Según se ha revisado en este apartado, la competitividad de los destinos turísticos tiene una estrecha relación con el adecuado funcionamiento de la red de actores para poder dar respuesta a las exigencias del nuevo contexto turístico, y en esta cuestión los actores públicos tienen un rol primordial. Para lograr que la red funcione correctamente, existen dos aspectos fundamentales que se deben atender: la participación y la gestión de la red (Merinero, 2008).
Por lo anterior, el análisis de redes se presenta como un instrumento útil para el estudio del fenómeno turístico, toda vez que ayuda a entender las relaciones que se dan entre los diversos actores y considera no solo sus atributos, sino las conexiones y la estructura de la red en sí, en un tiempo y espacio determinados. Esto es importante, pues, como establece Rodríguez (2005):
Los sistemas de relaciones son la base de la estructura social. Y asimismo se trata a los grandes sistemas sociales como redes de redes. Todo ello confiere al análisis estructural una enorme utilidad para el estudio del poder, de la estratificación, de los grupos de intereses, etc. (p. 14).
Y desde esta perspectiva, si se considera el turismo como un sistema compuesto por otros subsistemas de actores con relaciones específicas, el estudio de esta actividad por medio del análisis de redes se vuelve factible y funcional, dado que permite identificar las estructuras sociales existentes, así como visualizar los vínculos entre actores y el objetivo de esas relaciones. Además, esta aplicación hace posible proponer conexiones que pudieran ser convenientes para potenciar el desarrollo turístico sostenible de la localidad en cuestión (Rodríguez et al. 2014).
De esta manera, en los últimos años, el análisis de redes sociales ha sido muy útil para el estudio de diversas disciplinas, y ello ha originado que la literatura científica al respecto sea extensa y que se hayan difundido diversas metodologías y diseñado diferentes tipos de software especializados para su análisis. Particularmente, la aplicación del análisis de redes sociales al estudio del fenómeno turístico también ha sido significativo, y es así como existen diversos autores que han publicado trabajos en los que se aplica el análisis de redes sociales para el estudio en específico de la gestión del turismo, entre los que destacan Baggio, Scott y Cooper (2010); Beritelli (2011); Denicolai, Cioccarelli y Zucchella (2010); Lee (2015); Kyu (2012); Leung, Wang, Wu, Bai, Stahura y Xie (2012); Luthe, Wyss y Schuckert (2012); Merinero (2010); Pforr, Pechlaner, Volgger y Thompson (2014); Racherla y Hu (2010); Romeiro y Costa (2012); Tinsley y Lynch (2001); y Zhang, Xi, Wang, Wang y Ge (2015).
Pese a lo anterior, se debe reconocer que la implementación en México y en general en Latinoamérica es aún incipiente, por lo que se constituye como un área con pleno potencial de desarrollo, máxime si se considera el potencial turístico de nuestro país.
Siguiendo a Rodríguez (2005, p. 22), una red puede ser definida como "un tipo de relación específica que une un conjunto definido de personas, objetivos y hechos", los cuales pueden ser identificados como actores o, en este caso, nodos. De esta manera, si se parte del hecho de que en la gestión de un destino hay participación de varios actores tanto públicos como privados, cada uno representará un nodo que podría mantener una relación a partir del producto turístico que se oferta en una localidad, por ejemplo.
Para Requena (1991), los cuatro elementos que conforman una red son los siguientes:
Además, para el análisis de una red social es posible emplear conceptos que son comunes en diversas metodologías. Para el caso de este estudio, se empleará el concepto de centralidad y otros que se derivan de este y que se describirán a continuación, pues son los que se utilizarán para el análisis e interpretación de los datos obtenidos en esta investigación (Velázquez y Aguilar, 2005):
Grado de salida es la suma de las relaciones que los actores dicen tener con el resto.
Grado de entrada es la suma de las relaciones referidas hacia un actor por otros.
Grado de intermediación se interpreta como la posibilidad que tiene un nodo o actor para intermediar las comunicaciones entre pares de nodos. (pp. 21-25).
El análisis de los anteriores conceptos aplicados al estudio de la gestión de destinos turísticos permitirá identificar el capital relacional del destino en cuestión. En otras palabras, hará posible precisar la posición en la red que resulta más importante para acceder a la información y al contacto entre los actores, enfatizando que dicho capital podría ser temporal y, en muchos de los casos, de mucha utilidad, siempre y cuando se aproveche con fines éticos y de beneficio comunitario.
Se considera importante, pues, hacer hincapié en que, al estudiar a los actores que interactúan en el sistema turístico mediante el instrumento que representa el análisis de redes, se podrá diseñar una estrategia adecuada para mejorar la gestión turística, en beneficio del desarrollo sustentable del destino.
3. Marco contextual
3.1 El Programa Pueblos Mágicos
En el año 2001, la Secretaría de Turismo Federal lanzó el Programa Pueblos Mágicos de México, buscando el desarrollo endógeno de las comunidades mediante la diversificación productiva en el sector turístico, poniendo sobre todo en valor el patrimonio cultural y natural local. Los objetivos del Programa Pueblos Mágicos, según lo publicó entonces la propia dependencia, fueron:
- mayor gasto en beneficio de la comunidad receptora (artesanías, gastronomía, amenidades y el comercio en general), así como,
- la creación y/o modernización de los negocios turísticos locales.
Para que estos primeros objetivos se cristalizaran, se requería cumplir con ciertos criterios que eran calificados por el Comité Interinstitucional de Evaluación y Selección de Pueblos Mágicos, integrado por las siguientes dependencias de carácter federal: Secretaría de Turismo (SECTUR), Secretaría de Economía (SE), Secretaría de Desarrollo Social (SEDESOL), Consejo Nacional para la Cultura y las Artes (CONACULTA), Instituto Nacional de Antropología e Historia (INAH), Comisión Federal de Electricidad (CFE), Consejo de Promoción Turística de México (CPTM) y Fondo Nacional de Fomento al Turismo (FONATUR). Los criterios generales de incorporación al Programa Pueblos Mágicos consistían en contar con i) el involucramiento de la sociedad y de las autoridades locales; ii) instrumentos de planeación y regulación; iii) impulso al desarrollo municipal; iv) oferta de atractivos y servicios; v) valor singular "La Magia de la Localidad"; vi) condiciones y espacios territoriales; vii) impacto del turismo en la localidad y área de influencia; y viii) desarrollo de capacidades locales (SECTUR, 2009).
A la fecha, el Programa cuenta con 111 localidades declaradas pueblos mágicos, las cuales se han incorporado a lo largo de 15 años. Se destaca que en 2012 se nombraron más del 30 % de las localidades integrantes, coincidiendo con la finalización de la anterior administración federal, situación que despertó la suspicacia de propios y extraños. En 2008, 2013 y 2014 no se generaron nombramientos por encontrarse el Programa en evaluación, y como resultado de la primera evaluación, en 2009 se revocaron tres nombramientos. Así mismo, San Miguel de Allende (Guanajuato) salió del Programa por haber adquirido la categoría de Patrimonio Mundial en julio de 2008.
Como se puede observar en la tabla 2, los pueblos mágicos están distribuidos en todo el territorio nacional, pero se concentran en el centro del país, donde algunos estados, como Puebla o el estado de México, albergan hasta nueve de ellos.
En estos años de trabajo, conforme se han analizado los resultados de las poblaciones incorporadas, se han realizado ajustes a las reglas de operación del Programa. Estas se derivaron de un primer análisis del Programa Pueblos Mágicos, por medio de 12 indicadores conformados por 49 variables agrupadas en 4 ejes temáticos, en los que:
El eje Institucional y Gobierno atiende la parte de gestión pública; el eje Patrimonio y Sustentabilidad comprende los aspectos del entorno cultural y natural; el eje Económico-Social se refiere a las actividades productivas y de desarrollo social; y el eje de Turismo aborda estrictamente temas turísticos. (Desarrollo Estratégico, Turismo & Competitividad, 2008, p. 24).
Las conclusiones de este estudio proporcionaron una fotografía interesante sobre las características que guardaban en 2008 los destinos involucrados en el Programa; algunas de las más representativas se citan en la figura 1.
El estudio también generó criterios para conservar o revocar la declaratoria de Pueblo Mágico, en la que se estableció que las localidades debían evidenciar al menos el 90 % del cumplimiento de 13 indicadores que se dividían en tres ejes: planeación (7), competitividad (3) y fortalecimiento (3). Además, estaban determinados tres más que no eran negociables: la operación de un Comité Pueblo Mágico, el compromiso de las autoridades estatales y municipales hacia el Programa y la aplicación del Programa de Reordenamiento del Comercio Semifijo y/o Ambulante; es decir, si no era cumplido alguno de estos, la localidad recibiría un apercibimiento.
Un aspecto relevante que se incluyó en las reglas de operación que fueron presentadas en 2009 fue la renovación de la estructura del Comité Pueblo Mágico. Estas reglas establecían que la función principal de este era la interlocución entre los diferentes niveles de gobierno y la comunidad. Se especificaba que no debía administrar recursos financieros directamente ni podía usarse con fines políticos, pero sí tenía que elaborar un programa de trabajo y un calendario de reuniones en el que debía contar con un quórum mínimo y generar una minuta de acuerdos. La integración de dicho comité tenía que hacerse con diez representantes con voz y voto de la Dependencia Estatal de Turismo, de la Autoridad Municipal, del INAH, además de representantes sociales de la localidad, como podían ser los siguientes: asociación de restauranteros, asociación de hoteles, asociación de agencias de viajes, asociaciones y cámaras de comercio, colegio de arquitectos, artesanos y/o líderes de opinión.
En 2013 comenzó una nueva gestión federal y se estableció la política turística a partir del Plan Nacional de Desarrollo 2013-2018, en el que se definió el eje 4: México próspero, en el cual se centran las acciones del ramo turístico, y específicamente en el objetivo 4.11: "Aprovechar el potencial turístico de México para generar una mayor derrama económica en el país" (Gobierno de la República, 2013).
A partir de lo anterior, la SECTUR, por medio de convenios de coordinación para el otorgamiento de subsidio en materia de desarrollo turístico, generó diversas metodologías para elaborar diagnósticos por destinos involucrando a los gobiernos estatales y a las autoridades locales responsables de la conducción del sector, así como de la participación de diversas instituciones de educación superior, para asegurar así la calidad de las investigaciones. Diversos programas turísticos fueron sometidos a evaluación, el de Pueblos Mágicos se mantuvo como parte de la agenda turística debido a la exitosa posición de la marca; sin embargo, las reglas de operación sufrieron nuevamente modificaciones sustanciales a raíz de los diagnósticos de competitividad y sustentabilidad elaborados. Estas fueron presentadas y publicadas en el Diario Oficial de la Federación el 26 de septiembre de 2014, en el marco de la celebración del Día Mundial de Turismo, llevada a cabo en Guadalajara (Jalisco).
En las nuevas reglas de operación se conservan la mayoría de los objetivos del Programa, solo se incluyeron elementos como la profesionalización de recurso humano y la certificación de los servicios proporcionados. Las actividades sustanciales del Programa se especifican en la figura 2:
Cabe destacar que el quinto punto requiere
de un ejercicio de transversalidad con las instituciones públicas en sus diferentes órdenes de Gobierno y del concurso de organismos privados, así como privilegiar la participación de la comunidad receptora, tanto la directamente relacionada con la actividad turística y negocios afines como con la sociedad civil. En suma, se trata de una alianza (gobernanza) entre los tres niveles de Gobierno, la sociedad local y los actores económicos, empresas y organizaciones, que deberá trascender administraciones gubernamentales. (SECTUR, 2014a, pp. 6-7).
Debido a que muchos municipios del país desean pertenecer al Programa, la SECTUR definió dos procedimientos: uno para nombrar nuevos pueblos mágicos y otro para conservar el nombramiento. Ambos procesos se han endurecido en cuanto a los requisitos que las localidades deben presentar, así como a las actividades que han de evidenciarse, especialmente por parte de los Comités de Pueblos Mágicos en cuanto a funciones, mantenimiento de indicadores de desempeño, capacitación constante, certificación y creación de nuevas empresas.
Lo anterior indica que, al realizar el proceso de permanencia de los pueblos mágicos, estos serán sometidos a una evaluación severa, lo que significará una disminución de los actuales y la adición de algunos nuevos, y se podrán constatar sus resultados contra los 4 millones de visitantes, la derrama económica de 6 millones de pesos y el impacto directo en 2 millones de personas en el año 2013 (SECTUR, 2014).
3.2 Caracterización del sitio de estudio: Real de Asientos
En 2006 se otorgó el nombramiento de pueblo mágico a Real de Asientos, localidad del estado de Aguascalientes, que se encuentra a una distancia de 60 km de la ciudad capital.
De acuerdo con el Diagnóstico de competitividad y sustentabilidad (SECTURE, 2014), este destino, como todos los pueblos mágicos, ha sufrido altibajos en su gestión. Sin embargo, el tesón de la gente interesada en la actividad turística lo ha hecho permanecer, logrando sumar cada vez más personas proactivas que buscan el desarrollo local.
A pesar de lo anterior, la localidad recibe visitantes adultos que en su mayoría son del mismo estado, motivados por la curiosidad y la recreación que se traduce en una estadía de tres a seis horas, por lo cual la pernocta es mínima; además, se suma la poca oferta de hospedaje y de alimentos con calidad turística, lo que deriva en un gasto promedio diario sumamente bajo ($128,82). A pesar de ello, la satisfacción del visitante es alta, calificada con 8,4 en una escala del 1 al 10; uno de los elementos que influyen en tal percepción es el servicio de guianza, el cual es evaluado con 9 puntos.
La temporalidad para Real de Asientos se presenta en marzo-abril, julio y noviembre, lo que representa de 8 a 10 semanas con una alta afluencia en el año. Las actividades de comercialización, especialmente a través de medios electrónicos, son sumamente bajas, lo que se refleja en el consumo que se hace en la localidad. La oferta turística basada en el patrimonio histórico-cultural se encuentra, en general, en buen estado de conservación, y la percepción de los visitantes es positiva al respecto; sin embargo, se refleja la ausencia de aspectos estructurales esenciales para proporcionar un buen servicio, como lo son la señalética, sanitarios, certificaciones, etc., así como la integración de productos turísticos de calidad.
La incorporación de Real de Asientos al Programa Pueblos Mágicos le ha traído como beneficios la organización institucional (cuenta con un Departamento de Turismo y un Reglamento de protección y mejoramiento de la imagen urbana de la zona turística de Real de Asientos, publicado en el periódico oficial del estado), así como una inversión de más de 18 millones de pesos en mejoramiento de imagen urbana, adecuación y construcción de equipamiento, y la generación de 80 empleos directos estimados en el destino. Sin embargo, se debe destacar que, desde una perspectiva social, la misma incorporación de la localidad al Programa y los cambios que a lo largo de los años se han sucedido en él han tenido repercusiones en la dinámica relacional del destino, lo que incluso traspasa lo relacionado con la gestión turística y deriva en tensiones e incluso en enfrentamientos entre algunos de los pobladores locales.
4. Metodología
Como estrategia de investigación, se delimitó el alcance del proyecto a un estudio descriptivo, ya que uno de los objetivos de investigación fue justamente describir quiénes son, qué atributos tienen y cómo se relacionan los actores en un destino determinado. Así mismo, el tipo de estudio, predominantemente cualitativo, transversal y observacional, fue estructurado en cinco etapas.
Para las primeras tres acciones, la fase documental y la revisión de fuentes primarias proporcionaron elementos conceptuales y teóricos de los que se destaca la propuesta de Arriagada, Miranda y Pávez (2004) para medir el capital social y relacional. Tomando como base su cuestionario, este fue adaptado para integrar un par de instrumentos y una entrevista semiestructurada aplicada a informantes clave que permitió identificar el universo de partes interesadas en la localidad seleccionada; estos instrumentos brindaron una muestra en cadena en la que se identificaron personas relacionadas con la gestión del destino.
El primer informante clave fue un funcionario de la Secretaría de Turismo del estado de Aguascalientes y encargado del Programa Pueblos Mágicos, que suministró un listado de 12 actores y coadyuvó además a contactar al director de Turismo de la localidad, quien a su vez complementó el universo de stakeholders de Real de Asientos, con 29 personas.
Sabiendo que la población de estudio no era muy amplia, se decidió utilizar una muestra no probabilística. Además, bajo el enfoque cuantitativo, el diseño de la investigación no requería de una representatividad de elementos de una población, sino una cuidadosa y controlada selección de sujetos con ciertas características. Y bajo el enfoque cualitativo consistía en obtener los casos de interés para el investigador y que llegaran a ofrecer una gran riqueza para la recolección y el análisis de los datos (Hernández et al., 2003). La muestra final entonces estuvo conformada por quince individuos: nueve integrantes del Comité Pueblos Mágicos, dos de la Asociación Civil Comité Real de Asientos Pueblo Mágico, uno directamente vinculado con la administración de los atractivos turísticos, otro relacionado con una institución educativa, un representante cultural y un dirigente de una organización no turística, pero con liderazgo en la comunidad.
La aplicación del segundo instrumento, adaptado de Arriagada et al. (2004), a la muestra no probabilística permitió obtener información acerca de los atributos de los actores y de las relaciones entre estos. Posteriormente, se alimentó con datos binarios una matriz cuadrada e idéntica, que a su vez sirvió para utilizar las aplicaciones de software Ucinet 6 y NetDraw 9.091 y con ello obtener gráficas y estadísticas que hicieron posible identificar las relaciones entre cada actor entrevistado y el universo de stakeholders del destino para su interpretación.
5. Análisis relacional de los actores turísticos en Real de Asientos
Del análisis de las relaciones identificadas, se presentan resultados en atención a los siguientes elementos:
Según se ha mencionado, los actores vinculados a la gestión turística en Real de Asientos que fueron identificados ascienden a 293 y, por lo tanto, tal como se muestra en el primer grafo (figura 3), se identificaron 29 nodos y 192 relaciones entre ellos con base en la muestra no probabilística analizada, siendo algunas de estas unidireccionales y otras bidireccionales.
Con respecto al elemento de centralidad, en el cual, como ya se mencionó, se estudia la prominencia que tienen los actores en cuanto a la fuerza de comunicación y su relación con otros actores, la figura 3 muestra que el nodo 10 es el actor con mayor cantidad de relaciones (25) con otros actores involucrados en la gestión del destino. Pueden existir diversos factores para que se presente tal conjunto de relaciones, pero seguramente su gran cantidad de enlaces se encuentra en función de las actividades que lleva a cabo como asistente en la Dirección de Turismo del Ayuntamiento y de su pertenencia al Comité Pueblos Mágicos (Rodríguez et al., 2014).
En este elemento de centralidad, en cuanto al grado de entrada, el nodo 5 se posiciona como el actor central de la red representada en la figura 3, es decir, es el actor que guarda el mayor número de relaciones con otros actores mencionados por estos. Aun cuando los porcentajes de los grados de centralidad de entrada (27 %) y de salida (68 %) revelan la existencia de actores con prominencia desde la perspectiva de estos índices, ello no representa, en ningún caso, que un solo actor sea el que mantenga el mando en la red. Otros actores, como el nodo 6 y el nodo 7, también presentan un número considerable de relaciones (20) con otros actores, ya sea de manera unidireccional o bidireccional, lo cual permite deducir que la red propia de cada uno de estos nodos es extensa. Como dato añadido, en promedio las relaciones de cada nodo ascienden a 6.621, es decir, 7 relaciones aproximadamente por actor (Rodríguez et al., 2014).
En cuanto al grado de intermediación, el cual muestra qué actor es el mediador en las relaciones entre pares de actores, el análisis realizado con el software utilizado muestra nuevamente al nodo 5 como el actor de mayor importancia (12,80 %) en la intermediación en las comunicaciones de unos actores con otros, seguido de los nodos 11 y 12. El bajo porcentaje de intermediación que en general muestra el actor 5, que es el de mayor relevancia como actor puente, da pauta para considerar que, de una u otra forma, todos los actores tienen la posibilidad de intermediar las comunicaciones entre los demás nodos que conforman la red (Rodríguez et al., 2014).
En la tabla 3 se presenta una enumeración de los actores que muestran mayor número de centralidad en sus diversos grados y en la cual se puede distinguir que el actor 5 aparece en los tres grados de centralidad, mientras que los actores 10, 11 y 12 son los nodos que se evidencian en dos de los tres grados de este concepto, de lo cual se puede deducir que estos cuatro actores son nodos prominentes en la red. Ello no indica obligadamente que sean partes interesadas en la gestión turística del destino que intervienen, en su mayoría, en la toma de decisiones (Rodríguez et al., 2014).
Respecto al tamaño potencial de la red conformada por los actores identificados (29) e interrelacionados con la gestión turística del pueblo mágico Real de Asientos, la cantidad de las relaciones o enlaces resultaría ser 812, pero, dado que la muestra analizada estuvo conformada solo por 15 actores, se dieron 192 conexiones reales. Con ambas cantidades se pudo obtener una proporción que refiere a la densidad de la red estructurada, es decir, se conoció el porcentaje general de vinculación entre los nodos de la red, el cual, siendo 23,65 %, muestra que dicha densidad es baja en la dinámica relacional de Real de Asientos (Rodríguez et al., 2014).
Adicionalmente, el índice general de centralidad también fue bajo, tal como se presenta en la tabla 4, con lo cual se determina que la gestión turística del destino no está en manos de un solo actor Lo anterior se comprueba con el bajo porcentaje del grado de intermediación que en promedio se obtuvo para la red (12,04 %), en el que no es tampoco un solo actor el que media las conexiones entre todos los nodos.
La figura 4 muestra las clases de vínculos identificados entre los actores de la red. Los nodos unidos con líneas más delgadas muestran enlaces entre sí en lo referente a la gestión del destino, la operatividad se señala con líneas de grosor intermedio y la comunicación se marca con una línea más gruesa. Con un 56,3 % se destacan las relaciones concernientes a la gestión, seguidas de las relaciones existentes debido a actividades de operación, con un 22,4 %; por último, con un 21,4 % están las conexiones entre nodos relativas a comunicación. Como era de esperarse, la figura 4 representa de manera clara, por un lado, cómo los actores más involucrados con la gestión del pueblo mágico Real de Asientos son aquellos que pertenecen al Comité Pueblos Mágicos y, por el otro, cómo el trabajo operativo recae considerablemente en los prestadores de servicios turísticos, que aun cuando realizan actividades de operatividad no deben estar exentos de participar en las decisiones que favorecen el crecimiento del turismo en la población.
También se llevó a cabo el análisis de la frecuencia de contacto que tienen los actores de Real de Asientos entre sí. En la red conformada en el grafo de la figura 5, la línea más delgada indica que existe una relación esporádica, en tanto que la línea más gruesa indica que los actores mantienen contacto todos los días en asuntos relacionados con el turismo. Los puntos intermedios se refieren a un contacto de por lo menos una vez al mes o de una vez por semana. Cuanto más gruesa sea la línea que indica el nexo, ello significa que la frecuencia de contacto entre los nodos es más intensa.
El grosor de la línea determina la intensidad de los vínculos; las cuatro posibilidades, de menor a mayor grosor, son las siguientes: I) relación esporádica; II) por lo menos una vez al mes; III) una vez por semana; y IV) todos los días Fuente: Elaboración propia. Representación gráfica obtenida de NetDraw 9.091.
La red estructurada para este fin evidencia que la interrelación entre los nodos de al menos una vez al mes es del 45 %; los que lo hacen ocasionalmente constituyen el 33 %, mientras que el 13 % interactúa una vez a la semana y solo el 9 % lo hace todos los días. Cabe destacar que la frecuencia de los contactos está relacionada, en gran medida, con el tipo de vínculo existente entre los actores: los que interactúan por aspectos referentes a la gestión tienen contactos menos frecuentes o esporádicos, en cambio, los que tienen relación a efectos de trabajo operativo presentan más intensidad de contacto al tener trato diariamente o al menos una vez por semana.
Por último, se debe destacar la clara diferencia que muestran las figuras 4 y 5 respecto a la separación existente entre los integrantes del Comité Pueblos Mágicos, designado a partir de la publicación de las reglas de operación en 2009, y los integrantes de la asociación civil que inicialmente se constituyó como el primer Comité Pueblos Mágicos. Ello da cuenta de cómo un cambio en las formas de conducir un programa puede generar una seria afectación en las relaciones entre los integrantes de una localidad.
6. Discusión y conclusiones
A lo largo de su existencia, y conforme se han ido realizando ajustes a las reglas de operación, el programa del Gobierno federal denominado Pueblos Mágicos ha sido coincidente con las recomendaciones de organismos internacionales y de la literatura académica respecto a la necesidad de incorporar a las comunidades locales en el desarrollo e impulso del turismo en su lugar de residencia. Esto se evidencia en la obligatoriedad que se establece de conformar un comité que integre a actores tanto públicos como privados. Cabría suponer que estos comités se constituirían como un modelo de gestión que, tal como sugieren González y Mendieta (2009), permitirían el flujo de comunicación para abonar a la competitividad del destino en cuestión, y con ello se estaría avanzando en la denominada gobernanza de los destinos.
Sin embargo, la implementación del Programa Pueblos Mágicos ha producido simultáneamente cambios en el tejido social de las localidades incorporadas, y por ello es importante estudiar la estructura social presente en los destinos. Desde esta perspectiva, en este trabajo se ha propuesto la implementación del análisis de redes sociales como instrumento para conocer la dinámica relacional de un destino emergente mexicano y, sobre todo, se han tratado de vincular las repercusiones de la implementación de programas públicos de impulso al turismo en la estructura social existente.
De este modo, algunas de las conclusiones específicas que la aplicación del análisis de redes sociales para el estudio del turismo en Real de Asientos ha generado se exponen a continuación:
Derivado de lo anterior, es importante distinguir el papel diferenciado que desempeñan los actores públicos, privados y cívicos, así como el rol que cada uno debería asumir en la gestión del destino de cara a lograr su real gobernanza. En este sentido, el instrumento empleado en el presente trabajo permitió identificar esas diferencias y ubicar a los actores públicos como gestores que se ocupan de la operación del Programa y de la generación de recursos públicos para la mejora del destino, mientras que los actores privados están mayormente involucrados en la operación de los servicios turísticos. Sin embargo, se evidencia un distanciamiento entre estos grupos de actores, lo cual no facilita la corresponsabilidad en la gestión del destino y, por ende, dificulta la consecución de la gobernanza en la localidad.
Dado que la competitividad de un destino turístico tiene gran relación con la eficiente función que en conjunto realicen las partes interesadas para la gestión del destino, según se ha revisado en el apartado teórico de este trabajo, la metodología de análisis de redes es un instrumento que aporta valiosa información que puede orientarse para consolidar un desarrollo turístico competitivo que favorezca a la comunidad.
Por ello, las aplicaciones prácticas de esta investigación, y más aún del tipo de análisis aquí propuesto, son significativas. Esto se debe a que se considera que los resultados pueden interesar a los entes públicos encargados del impulso del Programa a nivel federal, estatal y municipal, así como a otros organismos privados interesados en el impulso del turismo en localidades emergentes, pues proporcionan información relevante que puede ser tomada en cuenta para la adecuación de políticas o la implementación de estrategias de impulso a la gestión del destino.
Por último, y como futuras líneas de investigación, debe reconocerse que estudios de tipo longitudinal pueden ser aún más interesantes para comprender las repercusiones sociales de iniciativas gubernamentales como la aquí analizada.
Notas
3 Es importante mencionar que, en agradecimiento a la confianza depositada por las personas entrevistadas y para respetar el anonimato respecto a sus intervenciones, cada actor es representado por un número. Y para los fines de este estudio se menciona que del 1 al 10 son integrantes del Comité Pueblos Mágicos, del 11 al 17 son integrantes de la Asociación Civil Real de Asientos Pueblo Mágico y del 18 en adelante son diversos actores vinculados al turismo en la localidad.
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